当企业由人治走向法治时，管理者的角色必须改变。管理由原来的个人强势向体系化角色转变。流程管理就走到了前台。一家企业转向体系化时，流程起到了至关重要的作用。没有流程，就没有规范化；没有流程领导就没办法脱身，就没办法做更有价值的事；没有流程，企业就存在很多含糊的地方，就不能发挥企业人力的最大化。
那么，一家企业的流程该如何规划呢？
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首先，我们对企业的战略进行梳理。企业的战略决定了流程管理的方向。无论人力资源管理体系还是流程管理体系，都是为了实现企业的战略。如果企业的战略方向不明确，流程的目标就无法确定，流程的管理程度就无法详尽化。
理清楚战略后，接下来就要做流程调研了。所谓流程调研，是指针对现况进行流程摸底。流程调研需要所有的中层及骨干员工参与。一般使用流程调研表，调研流程的步骤、节点，对每个节点从QQTCR五个方面进行调研，即数量、质量、时效、成本、风险进行调研。每个步骤、节点的这五个方面是否存在上下配合、上下连接的问题，有的话，可以写出来。一般来说，次调研时员工不一定适应，需要进行反复调研，我的经验是，一般会进行两到三轮的调研，再把大家写好的调研清单收上来。
流程规划的第三个步骤是对调研过后的问题点进行分类。一般来说，调研清单的问题点会有很多，需要我们把同一属性的问题进行分类。分类一般用层别法，从问题不同的性质、不同的归属、不同的管理层次反复分类。分类完结后，把同一类别的问题进行归整，看这类问题属于哪个流程的问题，写出这个流程名称。
第四、流程规划。问题点归类会有很多类属。我们对每一类问题归整后，会发现，这些问题是哪些部门的问题，如果要解决这些问题，需要我们怎么去做，需要如何规范我们的行为和行为结果。这些行为和行为的结果就是流程的节点和结果。从中我们可以对之进行流程名称的规划。一般来说，如果一个流程属于全公司每个部门都涉及到了，我们把这个流程叫一级流程；如果是几个部门配合的，对一级流程的解释、补充、说明，这些是二级流程；规定什么事如何做的，我们叫规范，也叫三级流程。
第五、流程归属及流程完善。所谓流程归属，找流程属于哪一个部门负责，每一个流程都有一个主体部门，这个部门负责对流程的落地进行稽查、对流程的不适合度进行修改完善。
总之，企业流程规划是个技术活，需要按既定步骤一步一步实施，才能做出适合企业发展的流程。
