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但作为新领导该如何树立威信，让下属信服，这一直是A君比较苦恼的事。毕竟A君的资历不深，现在的地位凌驾于一些元老之上，“抢”走了顺理成章应归元老们所有的地位。因此，出现了有的下属心存敬畏，有的下属阿谀奉承，有的下属冷眼旁观，甚至有的下属故意拆台的几种态度。面对这种种的置疑和困境，A君上任时的激情澎湃和辉煌梦想，一下子被现实定格了。认真听，认真记经理人的个人魅力无疑将影响到其威信的树立。因此，经理人应该博学而谦逊，果敢而不拔息，亲切而不媚俗。A君以为还有一点很必要，就是要有换位思考的心态。A君上任之初，首先召开了全体会议，A君把它定位为“诊断会”。在会上，A君表达了自己充满信心的工作态度，并希望通过与大家的充分交流，了解大家的想法。比如员工对企业自身生存环境的看法，市场竞争的威胁，提出当前工作中存在的问题和最不满意的地方，以及如何改进的方法等。当让大家在充分民主的气氛下畅所欲言时，新任经理人既可以了解员工对部门的意见，也可以使自己受到启发，甚至是为自己的工作找到突破口。而且，无论在何时何地，都要悉心倾听下属的声音，尤其是建设性意见和问题一定要随时记下来，这样会让下属感到你对他的尊重和肯定。A君深知，管理者必须以大局为重，并要兼顾下属的个人成长。因此，A君在制定部门发展计划的同时，还综合每个员工的特点和优势，为其安排了适应其发展的岗位，通过与下属单独面谈，达成共识。服众之先在于征服元老当被人视为元老时，就一定会拥有别人无法比拟的优势。比如：他们往往经验丰富、见多识广，所谓“过的桥比你走的路还多”；元老们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者时，元老们往往由于年龄偏大而激情减退，难免因循守旧和应变能力差，常陷入经验主义的怪圈。因此，他既听不进去别人的看法，也不善于培养学习和充电意识，更不屑于一个年纪轻轻的晚辈领导自己。个别元老和员工甚至摆出一副“团结起来，一致对外”的姿态，不配合A君工作，这使他十分头疼。A君因此深深感到：要想树立好威信，首先要从取信于元老开始。对于元老，A君认为关键是要把握好“距离”。既不能过分讨好，又要亲切而尊重，正所谓不卑不亢。一日，A君交给一位元老制订月度计划的任务，并要求两天内完成。可到了第3天，还没有交给他。A君看到，这位仁兄甚至在办公室内和他人谈笑风生，完全没有忙于赶计划的意向。A君觉得，是到该好好谈谈的时候了。下班后，A君约了这位元老到茶馆坐坐，A君亲自给他斟上了茶。在幽幽的茶香中，A君谈到自己的成长经历，谈到了自己的人生观、价值观，谈到了自己的工作经历，谈到了在这个公司得到的帮助和自己的奋斗经历，以及对未来事业的种种憧憬等等。总之，A君推心置腹地和他聊了很多。A君并没有希望从元老那儿得到什么，只希望让他真正的了解自己。对于工作本身，并没有多谈。第二天A君一到办公室，就看到办公桌上工工整整的摆着元老交上来的月度计划。看来，要征服元老，和他们的沟通显然更加重要。沟通是为了理解，赢得他们的理解，也无疑就赢得了更多下属的心。而且，自己作为“新人”，一定要积极昕取元老们的意见，甚至有时可以将他们当作顾问。让元老们感到，他们的资历和意见备受“后生”重视。展示强势执行的决心新官上任，立新规矩是必然要做的事。但不同的是，有的新规矩很快成为一纸空文，新官也很快威信扫地；而也有的新规矩很快便深入人心，成为真正的标准。何以如此迥异？A君颇有独到之处。A君在上任后不久，照例重新明确了部门的规章制度，并且做出了奖惩办法，并照例要求“立即执行”。但A君已隐约感觉到，下属并未真正意识到他要强化规章制度的决心，并且有看他笑话的意味。有一天，A君自己故意违反了自己刚定的新制度，事后马上公开，并对自己的这一“错误”做出了惩罚。A君认为：必定要有牺牲者，才能做出以做效尤、前车之鉴的效果。但一个制度的确立，并不能显示出它的威慑力，而只有在有违规现象时坚决“依规惩处”，才能真正让人信服。但拿谁开刀，都会得罪下属，尤其对于新上任的领导，那何不拿自己开刀？于是A君采取了这个办法，而且果然起到了好效果，后来没有人再敢“以身试法”了。站在下属的角度坚持原则A君以为：威信并不是让人惧怕，而是让人自觉地信服。于是A君在工作中是以温和的态度和下属接触，但对于原则问题一定会秉公办事。小李是一个积极热情的年轻下属，但有时却做事冲动。一次，小李在与客户的接触中，就某一问题争执起来，导致客户流失。A君知道此情况之后，立刻找小李并和他做了深谈。A君在问清小李这件事的全过程之后，首先批评了小李工作的失误，而后以某位下属的真实案例，告诉了小李最好的解决办法：对于客户，有时即使是他无礼，也不应与其发生正面冲突。你可以回到公司和领导汇报商量后再给客户答复，即使你明知道最终也不会如他所愿，也要让客户觉得你是在为他争取他想要的结果，这也是一种缓兵之计。须知，客户的感受常常比客户的要求更重要。A君还提出：将亲自和小李一同再次拜访这个客户，希望得到他们的谅解和再次合作的机会。最终，客户在A君真诚的补救行动面前，也意识到了自己的苛刻，在双方友好协商和相互让步后，达成了愉快的合作。这件事情也让小李至今难忘。同样是一种批评，对于不同的人，会有不同的效果。因此，了解每个下属的性格，让他们觉得你是理解他们的朋ι~友式上司，自然会让你的领导力事半功倍。对于下属，A君始终贯彻着既严格，又温情的领导态度。比如：当下属发生严重错误时，一定要根据规章，但之前一定会第一时间找下属进行深谈。既要批评错误又要帮助他提并尽可能了解下属的需以防再发生类似事件。在交谈中，更多是站在下属的立场上，为他考虑和帮助他解决问题，而非一味批评，并且要始终贯彻“对事不对人”的原则。A君还笑称：”经理人有时还要做个健忘的人。对犯过错误的下属要有宽厚的气度，你已经为错误付出了代价，不能再失去一个下属了。”树立威信不等于摆架子作为上司，应该做到言必行，行必果，始终要信守承诺。既要和下属充分地交流和理解，又要保持适当的距离。如果和下属过分的打成一片，就会影响你作为领导的威慑力，但树立威信更不等于妄自尊大。当你可以充分的倾听下属意见的时候，你的威信就在平静中增值了。不要以为威严就是威信，威信往往滋长于下属心中，看似柔弱却无坚不摧。A君认为：面对自己的错误要敢于解剖和反省自己，这样做不仅不会损害管理者的威望，反而会使下属感到亲近和信任。在与上司相处时，下属一般会感到紧张、拘谨，管理者应善解人意，以平等的姿态，真诚的态度，风趣的言谈，主动创造和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。这样既建立起管理者平易近人的形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为知己，从而敞开思想，以心交心。当你做好了以上的几个方面，相信你可以树立起很好威信，此时，希望你再给我们加几条你的心得吧！
在一般情况下，有效的领导，往往是那些有权威的领导。所谓有权威的领导，就是一方面由于权力使人感到敬畏和必须服从，另一方面由于威信，使人从内心产生信服和甘愿接受。目前，我们的各级领导，不论是上级委派的还是群众选举的，都有一定的法定权力。但是，要实行有效的领导，单靠这咱法定权力还是远远不够的，还必须与群众打成一片，处处以身作则，取得群众的支持，赢得群众的信赖。
这里必须指出，领导者个人的威信或影响力，既不是自封的，也不完全是上级授予的。从构成领导影响力的要素而言，仍然可以从两个方面来说明：
（一）构成权力性影响力的要素
构成权力性影响力的要素。主要包括：传统因素、职位因素和资历因素三个方面：
1、传统因素。传统因素就是指人们对领导者的一种传统观念。它是由于人们的一种偏见造成的。几千年来，由于人们怕"官"，于是对领导者便形成一种观念：认为领导者不同于普通的人，他们拥有权力或才干，或二者兼而有之。总之，要比普通的人强些。这种观念，千百年来逐渐形成了一种传统，使人们无形中对领导者产生了一种服从感。**《茶馆》中的王老板，怕官、怕兵、怕差役，对上边总是磕头、作揖，绝对服从。因为这种传统观念，使人们从小就打上了深刻的印记，以致给领导者无形中增加了影响力。这种影响力普遍存在于领导者的行为之前，可以说是传统附加给领导者的力量，只要你是一个领导者，就自然获得了这种力量。
2、职位因素。这里是指个人在组织中的职务与地位，居于领导地位的人，组织授于他一定的权力，而权力使领导者具有强制下级的力量，凭籍权力可以左右被领导者的行为、处境、前途以至命运。因而使被领导者产生敬畏感。领导者的地位越高，权力越大，别人对他的敬畏感也越甚，他的影响力也就越强。在通常的情况下，厂长比科长的影响力大，车间主任比班组长的影响力大。由职位因素造成的影响力，是以法定为基础的。它与领导者本来没有直接关系，它是由社会赋予领导者的一种力量，任何人只要居于这个职位，都会获得这种力量。它同样也存在于领导者的行为之前。
3、资历因素。资历就是领导者的资格和经历，由领导者的资格和经历对被领导者所产生的心理影响，就称为资历因素。资历因素是个人历史性的东西，它只是反映一个过去的情况。虽然一个人的过去和现在存在着一定的内在联系，但毕竟不是现时的行为。但是，人们一般对资历较深的领导者，是比较敬重的。例如单位里来了一个新任领导，人们会很自然打听他过去的经历，当人们知他曾经在部队任过师团一级的领导，后来又多次在地方任职，并受过嘉奖，这时就会在人们的心目中产生敬重感，他的言行也容易在人们的心里占有地位。由于资历因素主要与过去所担任的职务有关，因此，它产生的影响力在性质上仍然属于强制性影响力的范畴。同样，它也存在于领导者现时行为之前。
总之，由传统因素、职务因素、资历因素所构成的影响力，都不是领导者的现时行为所造成的，而是外界赋予的，这类影响力使人们产生服从感、敬畏感、敬重感，其核心仍然是权力。
（二）构成自然性影响力的要素
构成自然性影响力的要素，主要包括品格因素、能力因素、知识因素、感情因素等四个方面。
1、品格因素。领导者的品格因素主要是指领导者的道德、品行、人格、作风等对人的影响，它反映在领导者的一切言论和行为之中。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力，因为品格是一个人行为的本质。好的品格能使人产生敬爱感，而且能吸引人，诱使人模仿。所谓"榜样的力量是无穷的"，就是因为榜样能给人以直观的感受，形成一种感染力。例如，身先士卒的将帅，廉洁奉公的上司，都会在无形中给人以表率的形象。所以，领导者应该时时以自己的模范行为感染他的下属。相反，如果领导者在品格上出了问题，不管他的职位多高，权力多大，他的影响力都会受到严重影响，甚至扫地以尽。因此，领导者必须十分注意自己的品格表现。
2、才能因素。才能因素是指导领导者的才干、能力。一个人的才干不仅反映在能否胜任自己的工作上，而且，还反映在他整个事业的成败上。才能因素总是通过实践活动来表现的，一个才能出众的领导者，不仅给自己的事业带来成功，而且能使人们对他产生敬佩感。敬佩感是一种心理磁力，它会吸引人们自觉地接受影响。领导者的才能应该是多方面的，因为领导者的任何才能都会给他带来影响力。例如，一位领导擅长绘画，工作之余，挥洒丹青，如果有机会在单位展出，便很能吸引职工的注意，不仅可以活跃职工的文化生活，也可以提高领导的影响力。当然这位领导不能仅具有绘画的才能，还必须具有一定的领导才能，否则绘画的才能便失去了意义。
3、知识因素。知识是一个人最宝贵的财富，它本身就是一种力量，而且是科学赋予的力量。一个人的知识与才能是紧密联系在一起的。知识水平的高低，主要表现为对自身对客观世界认识的程度。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感。获得职工信赖感的领导者，也必然具有很高的影响力。如果一个领导者知识面很窄，很贫乏，除了工作很少能够与人们有共同语言，那末，他的影响力必然会大大逊色。
4、感情因素。就是领导者能否经常地与他的下属保持亲切的关系。情感是人的一种心理现象，它是人对客观事物（包括人）好恶倾向的态度反映。人们在相互交往的过程中，总是会产生一定的情感关系，或是亲密或是疏远；或是要好，或是讨厌。如果人与人之间情感关系是良好的，便会产生亲切感，有了亲切感的人们之间，相互的吸引力就会更大，彼此的影响力也会更高。许多生死与共的老同志，在战争的年代，他们彼此结下了浓厚的无产阶级情谊，他们之间的影响和融洽是空前的。在封建时代，有所谓"士为知己者用，女为悦己者容"的说法，它曾经使许多知己者忠贞不二。当然，我们今天并不倡导这种思想，我们只是说，"感人心者，莫过于情"。情，能够产生很强的吸引力。生活中常常有这样一种现象，一个有了过失的人，往往连领导的批评都听不进，这时，假若让他的一位好朋友做他的工作，他会十分乐于接受，其原因在于后者与他有良好的情感关系，前者则缺乏这种关系。如果一个领导者待人和蔼可亲，能时时体贴和关怀下级，与群众的关系又十分融洽，他的影响力就会自然提高。相反，领导同下级的关系紧张，就会造成双方的心理距离。心理距离是一种心理排斥力、对抗力，它在人际关系上产生负影响力。因此，领导者应该十分重视与被领导的情感关系。
上述四种自然性影响力，都是由领导者自身的素质与行为造成的。它与权力没有直接的关系，即使是一个普通的职工，只要他具备了这四个因素，都能对别人产生较大的影响力。由于这种影响力对别人产生的心理影响是自然的。所以，它比强制性影响力更有力量。
由此可见，在领导者的影响中，自然性影响力起到主导性作用。因此，自然性影响力的大小，直接决定着领导影响力的大小。自然性影响力愈大，领导影响力也就愈高；自然性影响力愈小，则领导影响力就愈低。所以要提高领导者的影响力，关键在于要努力提高自然性影响力，而自然性影响力的提高，又主要应该以品格因素和才能因素为主。
此外，"权力"的运用是否恰当，也会直接影响一个领导者的影响力。因此，领导者在实际先例权力时，要十分注意用权是否得当，切不可随意显示权力。如果凭借手中的权力发号施令，或以权压人，这样的领导则是最蹩脚的领导者，也是最缺乏影响力的领导者，这种领导者十之八九是注定要失败的。
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