网上有关“沟通管理技巧有哪些方面”话题很是火热，小编也是针对沟通管理技巧有哪些方面寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

沟通管理技巧有哪些方面

沟通管理技巧一：员工应该主动与管理者沟通

优秀企业都有一个很显著的特征，企业从上到下都重视沟通管理，拥有良好的沟通文化。员工尤其应该注重与主管领导的沟通。一般来说，管理者要考虑的事情很多很杂，许多时间并不能为自己主动控制，因此经常会忽视与部属的沟通。更重要一点，管理者对许多工作在下达命令让员工去执行后，自己并没有亲自参与到具体工作中去，因此没有切实考虑到员工所会遇到的具体问题，总认为不会出现什么差错，导致缺少主动与员工沟通的精神。作为员工应该有主动与领导沟通的精神，这样可以弥补主管因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。试想，故事中的墨子因为要教很多的学生，一则因为繁忙没有心思找耕柱沟通，二则没有感受到耕柱心中的愤恨，如果耕柱没有主动找墨子的行动，那么结果会怎样呢?不言而喻啦!

沟通管理技巧二：管理者应该积极和部属沟通

优秀管理者必备技能之一就是高效沟通技巧，一方面管理者要善于向更上一级沟通，另一方面管理者还必须重视与部属沟通。许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视沟通管理。试想，故事中的墨子作为一代宗师差点就犯下大错，如果耕柱在深感不平的情况下没有主动与墨子沟通，而是采取消极抗拒，甚至远走他方的话，一则墨子会失去一个优秀的可塑之材，二则耕柱也不可能再从墨子身上学到什么，也不能得到更多的知识了。对于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用，但是必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。从这个故事中，管理者要学到的就是身为主管有权利也有义务主动和部属沟通，而不能只是高高在上简单布置任务!

沟通管理技巧三：企业忽视沟通管理就会造就无所谓的企业文化

如果一个企业不重视沟通管理，大家都消极地对待沟通，忽视沟通文化的话，那么这个企业长期下去就会导致形成一种无所谓企业文化。任何企业中都有可能存在无所谓文化，员工对什么都无所谓，既不找领导，也不去消除心中的愤恨;管理者也对什么都无所谓，不去主动地发现问题和解决问题，因此大家共同造就了企业内部的“无所谓文化”的企业文化。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果，管理者更注重布置任务而不是发现解决问题。试想故事中耕柱和墨子如果两者都认为一切都无所谓，耕柱心中愤恨不去主动积极找墨子沟通，墨子感觉耕柱心有怨言，也不积极主动找耕柱交谈以打消其不满的情绪，那么故事的结局想必很明显吧?墨子没有优秀的学生，其学问不可能产生深远的影响。耕柱呢?也就只可能是一个很普通的学生，心中愤恨日久生怨，说不定还会做出很极端的事情。

沟通管理技巧四：打破企业无所谓文化的良方就是加强沟通危机防范

要打破这种无所谓文化，提高企业的经营业绩，提高所有员工的工作满意度，就应该在管理者与部属之间建立适当的沟通平衡点。如果管理者和部属没有沟通意识，就必须创造一种环境，让他们产生沟通愿望，而不能让他们麻木不仁，不能让他们事事都感觉无所谓。企业内没有沟通，就没有成功，也就没有企业的发展，所有的人也就会没有在这个企业中工作的机会。

深圳华为老总任正非的《华为的冬天》震撼了业界。用任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十年。”海尔老总张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”企业从上到下都应该重视沟通管理，主动进行沟通危机防范。在WTO大潮已经袭来的今天，任何一个企业最需要具备的，就是沟通管理的危机感和真正抓好沟通管理的勇气。

沟通管理技巧五：沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除

沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。试想故事中的墨子和耕柱，他们忽视沟通的双向性，结果会怎样呢?在耕柱主动找墨子沟通的时候，墨子要么推诿很忙没有时间沟通，要么不积极地配合耕柱的沟通，结果耕柱就会恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走。如果故事中的墨子在耕柱没有来找自己沟通的情况下，主动与耕柱沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果会怎样呢?双方并没有消除误会，甚至可能使误会加深，最终分道扬镳。

所以，加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀;作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，那么我们的企业才可能发展得更好更快!

沟通管理有哪些模型？

1、沟通管理通常可分成五个层面：

第一个层面是自我沟通；主要是人的内在行为，如观察、倾听、阅读等；

第二个层面是人际沟通；在这个层面，两个或两个以上的人交换想法，他们可能为了分享信息、提供反馈，或者是为了为维持一定的社会关系；

第三个层面是小组沟通或团队沟通；

第四个层面是组织沟通；

第五个层面是跨文化沟通。

2、沟通管理的模型最著名的是“洋葱模型”：

沟通管理是洋葱的核心，但是要得到这个核心，必须将外面的皮一层层剥去。我们来看看这个洋葱的组成：

2.1洋葱模型第一层：是沟通氛围和文化。

在以往的管理过程中的沟通，例如员工与管理者是否相互信任、坦诚或封闭、有防御心理等，都会产生累积效应。团队或组织中互信、坦诚的氛围有利于沟通的顺利进行。而所有的沟通都产生于某种文化之中。很大程度上，国家文化决定了我们的沟通方式，而国家文化又同样影响着组织文化。在管理实践中我们会发现，欧美企业与日韩企业由于国家文化的差异导致组织文化差异非常的大，而其管理模式和行为模式及沟通模式也是有极大的差异。

如果，你漠视这种沟通氛围及文化的不同，而一味地沿袭你的沟通习惯来进行管理沟通，那么一定会遇到让你非常困惑的问题和障碍。

2.2洋葱模型第二层：信息发送者、信息接受者及沟通目的。

这三个变量之间的关系是交互的，每个变量同时影响着其他两个变量，三者无先后之分。作为信息发送者的管理者，将根据自己的性格、经历对信息进行编码，你必须分析自我的沟通偏好，以及决定如何影响沟通结果。而对信息接受者来说，因不同的人与信息发送者的你在人际关系、地位、信息接受的兴趣、情感状态、信息接受者的知识及沟通技巧等各个方面的差异，管理者必须不断调整自己的沟通方式。沟通目的，则是沟通目标清晰的问题，避免浪费时间和精力。

2.3洋葱模型第三层：信息的具体内容、传递渠道、物理环境和沟通发生时间。

对于信息内容可分为四类：首先，信息接受者会把信息看成是积极的、负面的，还是中性的？如果是积极的，最佳的策略是立即说出好消息；然而，如果是负面信息，最好先说出中性信息，再说负面消息。第二，信息内容是事实还是观点？第三，对于信息接受者来说，信息的重要程度如何？第四，信息在会多大程度上引起争议？

信息的传递渠道，主要思考的问题是“如何用最低的成本达到最佳沟通效果？”。基本可选的方式有：1）口头；2）书面；3）口头加书面；4）视觉手段。

信息的物理环境对沟通的影响非常明显，更是在策略分析时重要的环节。我们必须思考以下四个问题：是公开场合还是私人场合？是正式场合还是非正式场合？信息发送者和接受人的空间距离有多远？你对环境熟悉还是陌生？

第三层中最后一个非常重要的因素就是沟通发生的时间。这个时间主要包括两层含义，即沟通发生的时间点，和沟通进行的时间长度。管理者如果在错误的时候传递了正确的信息内容，也许因为信息接受者此时的情感状态、沟通意愿、知识的缺失等众多负面因素的存在，导致沟通的严重失败。

3、沟通管理的模型还有混沌与鸭蛋等模型，但万变不离其中，沟通管理模型是建立在企业等组织这个有生命的有机体内的鲜活的生活方式。

沟通管理失败的可能原因有哪些

语言，应该不是问题

专业，应该不是外方

用话，应该不是对象

目的，应该是同一个，不仅仅是理想，儿时，学习、工作、生活的维度里，同在的一个社会职责的运营单元里，共有的氛围，都可以：共患难；同呼吸。！

国法好庄严国法很尊严

请问管理技巧有哪些？

管理者应具备的六大能力 ：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、　规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者需要具备的管理技能主要有：

1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

两性关系中沟通技巧有哪些方面

这个，你得先考虑一个问题

你要提高技巧的目的是什么？不要告诉我，提高技巧，当然是为了沟通。

那我想再问你，你跟这个异性沟通的目的是什么？

同时，还要看异性双方之间的关系？夫妻？情侣？还是单相思？

每一种，都需要不同的沟通方式也不同

在遇到问题的时候，你想怎么处理这个问题时，这时的沟通方式也不一样

所以，基本无法给你确定的答复

不过可以给你一个基本的答复，就像是证明题一样，你不知道怎么证明的时候，不妨先看答案，然后倒退回去。

比如说，你和你的爱人之间有了矛盾，你们的想法在火拼，那么你想什么样的结果？

1、让她同意你的想法？

那么你就要说服她？不是，当你想说服她的时候，她更想说服你来证明她的想法是正确的。

正确的方法，不妨先退一步，这么说：先按照你的想法来，不行的话，再按照我的想法来？

这时她会愣住，就像两人在赛跑，你突然停下了，她怎么也想不通。

然后，你继续说，要不先按照我的想法来，不行的话，再按照你的想法来。（这句话要说的很快，几乎在她愣住的时候，立马出口）

这时，基本上，她会点点头同意，因为愣住的时候，她没反应过来，然后就同意你了

太多了，有点复杂

不明白你说的两性之间的关系，到底是什么方面的问题，所以只能给你个小小例证吧

盈余管理技巧有哪些？

一是利润前推管理。

企业处于经营困难，又急需投资资金的时候，往往采用利润前推措施。因为此时企业一般来说财务状况不佳，净资产收益率不能达到配股资条件；其次资产负债率过高，便潜在债权人不愿提供信贷支持。此时若企业采取利润前推，即将后期的利阀往前推，如改加速折旧为直线折旧，减少坏账损失的提取比例，推迟计提长期投资的减值准备等，便企业当期的利润得以提高，从而使净资产收益率达到配股线，同时亦提高了股东权益率，企业将容易通过举债方式筹到资金。如果企业所筹资金运用得当，则可以帮助企业渡过难关，恢复五常生产经营，为以后的发展打下良好基础，从而有助于实现企业的价值最大化。

二是利润平滑措施。

对于生产经营状况不稳定的企业，实施利润平滑手段，可以向外界传递出一种生产经营稳定的信息，增强投资者对企业的信心，稳定股价。

想要知道更多呢，建议你到财务经理人论坛去问吧，那是都是顶尖高手，我这点都是从那抄来的，不知道网址，百度一下财务经理人论坛就行了

项目管理的沟通管理计划内容具体有哪些？

沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息：

（1）干系人的沟通需求；

（2）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；

（3）发布信息的原因；

（4）发布信息及告知收悉或做回应的时限和频率；

（5）负责沟通相关信息的人员；

（6）将要接收信息的个人或小组；

（7）传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件等；

（8）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；

（9）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径；

（10）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；

（11）通用术语表；

（12）项目信息流向图、工作流程、报告清单，会议计划等；

（13）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等；

（14）沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。

项目管理中沟通管理的重要性有哪些？

决策和计划的基础

组织和控制管理过程的依据和手段

建立和改善人际关系必不可少的条件

成功领导的重要手段

沟通管理计划

项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。就大多数项目而言，沟通计划的内容是作为项目初期阶段工作的一个部分。同时，项目沟通计划还需要根据计划实施的结果进行定期检查，必要时还需要加以修订。所以项目沟通计划管理工作是贯穿于项目全过程的一项工作，项目沟通计划是和项目组织计划紧密联系在一起的，因为项目的沟通直接受项目组织结构的影响。

制作计划

沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那么多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于「在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人。 很多项目经理都是属于被动式的项目经理。就是你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。 如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的意外。 几个步骤掌握住就好： (1) 认识项目干系人 (2) 分析项目干系人的信息需求 (3) 依照信息需求找出信息种类 (4) 将信息种类归类 (5) 决定信息传递的周期 (6) 决定信息传递方式 (7) 搜集信息 (8) 传递信息 (9) 检讨信息传递成效

沟通方式

在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面： 沟通需求的紧迫程度； 沟通方式方法的有效性； 项目相关人员的能力和习惯； 项目本身的规模。

计划编制

项目沟通计划的编制是要根据收集的信息，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算。 项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障。

项目沟通管理有哪些主要作用,为什么?

沟通在管理中的作用

沟通有助于改进领导者以及员工做出的决策。作为管理人员，在制定方针、政策时，视角总是有所偏移或者考虑的问题不够全面，甚至不能很好的结合实际，那么，管理者就需要广泛的从员工沟通中获取大量的信息情报，让员工提出建议，供领导者做出决策；或是员工在认识一个制度或者政策时，由于所站角度不同，理解上存在偏差，沟通会使员工的理解趋于理性，提高了员工的团队意识，提升了判断能力。

沟通能促使职工协调有效的开展工作。管理处的各个部门和各个岗位是相互依存的，依存性越大，对协调的要求就越高，而协调就是通过沟通来实现的，没有适当的沟通，管理人员没有和下属就工作目标、工作方式、工作要求等达成共识，下属就可能对分配给的任务和下达的工作要求有错误的理解，不能完成工作任务，甚至带来效益方面的损失。

沟通有利于形成氛围良好、有战斗力的团队。领导者与下属建立良好的人际关系和组织氛围，有助于提高职工的士气。除了技术性和协调性的信息，职工还需要鼓励性的信息，充分的沟通可以使领导者了解员工的需要，通过沟通，对员工的工作也能有一个恰当的评价。通过够，对员工的工作有个认可度、从而做出正确的评价，那么在决策中就会考虑员工的要求，做到有效激励，所以说，沟通是良好工作氛围形成的重要基础。

同时，内部良好的人际关系离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增强彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，即使不能达到完全的理解，至少也可取得谅解，使单位形成和谐的组织氛围。

企业文化包括哪些内容

一、 什么是业务洋葱模型(IPO)?

业务圆心像一个洋葱。“业务圆心”好比下图的业务洋葱模型(IPO)。

第一层：行业层（Industry）

我们所处的是什么行业，产业上下游是什么？整个市场的蛋糕有多大，同行有哪些？竞争对手都有什么玩法，我们业务模式有哪些创新，绝对竞争优势和相对竞争优势有哪些。

第二层：产品层（Produce）

我们的蛋糕是什么，我们主力产品是什么，哪些产品是防御性的，哪些是战略性的，产品的核心创新点是，我们的用户都是哪些圈层，第一波用户怎么来。

第三层：运营层（Operation）

我们怎么做蛋糕的，核心团队是技术基因还是销售基因，组织架构与团队如何分工，业务流程怎么走，各块（如研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的，各岗位输入输出是什么。

?业务洋葱模型三层内容之间的核心逻辑是，任何公司都存在行业之中，一家公司赖以生存靠的是核心的产品/业务，好的产品是需要靠谱的运营和管理。

?二、业务圆心四个关键点?

1、“公司business的原点”

其实就是boss创业的初心、公司主营业务，商业闭环，公司怎么挣钱，现有的核心业务和核心产品。

2、“组织成长的节点”

公司发展到这个阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏和步调是不是一致？现在的组织架构和人才是否满足业务的发展？

3、“管理上的痛点”

公司倡导的价值观怎么下沉？对用户如何避免过度承诺，对员工如何避免过度压榨？现在的团队文化味道对不对？

4、“业务partner盲点”

老板关心不在眼前的干部是否称职，业务做的好？火线提拔的干部需要什么补充什么能力？

?当然，不同的老板对业务的解读一定是不一样的，对HR的要求也是如此，角下的HRBP的“起点“。

?接着我们聊一聊如何去做一个靠近“业务圆心”的HR。

三、如何靠近业务圆心

1、体现专业度

如何体现HR的专业度，这个听到耳朵都起了老茧，怎么才能体现专业度呢？有一个例子，业务意识弱和业务意识强的两个HR，跟一个技术总监来对接岗位需求，他们在招聘一个研发经理。如下

业务意识弱HR VS业务意识强HR

BOSS业务意识弱HR业务意识强HR

需要招前端开发经理，现在这个要离职！招聘这个岗位，有啥具体要求？1.现在这个前端经理能不能想办法留下？

2. 实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？

背景要求：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。好的1. 哪几家公司的前端做得比较好？

◆详细了解现前端经理情况并想对策。

2. 为什么非二线以上互联网公司不考虑？

3. 做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽

预算：1.5万好的1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点？

◆沟通薪资标准。

尽快，现在这个经理想下周就走好的，我尽快1.具体前端开发量目前有多大？

2. 这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么问题？

3. 是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的前端开发水平？

4. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？

◆沟通岗位工作情况。

如果HR完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？只有很强的业务意识，靠近业务。才可以精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高。

现在，你知了业务的“人”，知了业务的“面”，却真的知了业务的“心”了吗？

2、“凑进去”

（1）初入茅庐，与业务基本脱节

如果你和业务脱节，那基本就可以和一个HR的基本素养告别了。

当然完全脱节是不可能的，因为日常一定会有配合支持，除了常规性的支持或职能管理外，不知道业务究竟是在做什么的，也不去了解，而且并不在意，只想安安静静做一个美丽的吃瓜群众。

（2）渐入佳境，对业务有的了解

现在大部分HR的状况就是，企业业务和企业所处行业是知道的，对于企业核心业务流程也是有总体了解的，但仍然停留在业务的表层和浅层，要再细的去研究和分析就做不到了。

这样的程度，平时和业务协同基本没有问题，但要真正成为业务的伙伴，或做好一个顾问、专家的角色，提供真正务实的解决方案，就有些心有余而力不足了，因为尚未接触深入到业务的细节。

（3）深度融合，属于理想境界

也就是在第二类的基础上再进一步。

就是你要真正跳进业务中去，去了解业务的细节和实际运作情况。这个并不容易。一般来说，要真正跳进业务中去，还是得参与业务实际的任务或项目，并在里面承担一块工作，项目的全过程经历一遍，才能有更深刻的感受和情况的了解。

一句话话，HR真正靠近业务，不能只懂业务的“语言”，而是要看到业务的本质。

?3、“做小棉袄”

业务需要的是解决问题，而不是一纸方案；业务需要的是优秀人才，而不是直接辞退；业务需要的是团队稳定，而不是离职面谈。

?切记：HR要靠近业务圆心，不是做领导部门的解语花，而是做业务的贴心小棉袄。

企业文化包括哪些基本内容 \x0d\ \x0d\ 企业文化通常是由企业的理念文化、企业的制度文化、企业的行为文化、企业的物质文化等四个层次构成的。 \x0d\ 一、企业的理念文化 \x0d\ 企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。 正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。因此无论从哪个方面来说，经营理念都非常重要。对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。\x0d\ 二、企业制度文化 \x0d\ 企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，能够把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。企业制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。\x0d\ 三、企业的行为文化 \x0d\ 企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业生产经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。 \x0d\ 四、企业的物质文化 \x0d\ 企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著特点就是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业的生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

关于“沟通管理技巧有哪些方面”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！