产品的反设计是“对竞品进行图纸化和概念化的过程”，它不是一项独立的的工作，其成果会支持我们在产品管理流程中的许多工作。那么我们该如何进行产品的“反设计”呢？一起来看看本文的总结吧。
什么是产品的反设计呢？
简单说，产品的反设计就是“对竞品进行图纸化和概念化的过程”。
这个定义有三层意思：
竞品：意思是说这个工作的目标对象是我们的竞争产品。图纸化：意思是说这个工作的直接目的是对实物的竞品进行逆向测量。概念化：意思是说这个工作的最终目的是通过逆向测量来分析它的商业思路。也就是说，产品的反设计其实就是做三个工作：
我们的竞品做了什么；它们为什么要这么做；我们应该怎么做。由此可以看出，产品的反设计并不是一项独立的工作，而是它的成果会直接支持我们产品管理流程中的很多工作，比方说竞争格局分析、业务流程构建、USP制定等等。
事实上，产品的反设计是现在很多企业采用的一种最直接的对竞品进行研究的工作，也不算是什么新鲜玩意，并且这个工作也不是企业界独有的，在很多领域都有应用。
因此，产品的反设计其实是来源于工程领域，而不是管理领域，但是现在随着市场和企业的不断发展，产品的反设计现在越来越普遍化了。
当然了，我们这里强调的产品反设计，还是要基于产品管理的范畴来讲，因此，接下来，我就通过一个案例来说一下产品管理的反设计应该如何来做。
假设你现在是某汽车企业的产品经理，负责一款B级乘用车，现在你需要对你的竞品进行反设计，那么，你该如何去做呢？见下图：
一、设定标杆产品
这里就又涉及一个概念，就是“标杆分析法（Benchmarkting）”。
什么是标杆分析法呢，有个定义，就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。Benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
标杆分析法的主要作用包括：
1、做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
2、通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
3、作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
4、通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
5、通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
简单说，标杆分析法就是以业务/商业绩效为基点，通过对自身企业和业内或业外优秀企业的对比寻找提升自身绩效的一种方法。
通常来说，标杆分析法分为三个层次：
战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。操作层的benchmarking：主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。管理层的benchmarking：涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。基于产品管理最直接的目的，那么，产品经理的标杆分析应该更多的是战略层和操作层，当然，战略层更多的是指产品战略层，而不是企业战略层。
那好，我们回到案例，作为B级乘用车的产品经理，你会如何选定标杆产品呢？
最直接的肯定是选定在这个细分市场中市场表现最好的同级产品，比方说A企业的B级车。
那么，这个标杆产品选取的标准是什么呢？
其实也很简单，比方说B级乘用车的销量，你就找销量最高的就可以了。
这里需要强调一点的是，产品经理选取标杆产品，不能只把眼光放到同业中，还要看到非同业的优秀产品对自己产品的启示。
比方说你是一家银行的产品经理，那么，你在选取标杆产品的时候，就不能只把眼光落在其它银行上，还要把眼光放到其它服务行业的标杆企业中，例如航空公司的服务产品，这样做的目的是尽可能多的吸收和服务产品有关的标杆企业的优秀元素，然后借鉴应用到自己的服务产品上，从而最大限度的提升自己产品的竞争力。
现在假设你已经确定了你要分析的标杆企业和产品。
二、设定反设计指标
在指标设定中，有两个方面需要注意：
要进行的产品反设计的内容是什么？要进行的产品反设计的类型是什么？先来看点，一般来说，产品反设计的内容包括：
产品反设计的内容需要包括：静态工作；动态工作；分析工作。
我们基于案例来讲一下都是指什么。
静态工作：一般来说，静态工作就是对标杆产品的外观、功能等纸面指标进行分析，之所以说它是静态的，是因为这些数据只从标杆企业发布的一系列官方文档中就可以看到，比方说PT70这款车的纸面数据为：
从这些数据中就可以看出PT70这款车整体的一个情况，车身、发动机、操控配置等等。
但是，我们知道，纸面数据毕竟只是一种说明，而不是一种可感受的表现，因此，这就需要我们接下来做相关的动态工作。
动态工作：是指对静态工作的一种验证过程。
比方说，在PT70的操控配置中有一项是“上坡辅助”，那么，如果你只是认为既然PT70有了，那么我的BY60也需要有，那么肯定是不够的，你需要对PT70的这项配置（功能）进行真实测试，这就是动态工作，通过动态工作，我们能够获取到标杆产品数据的真实情况。
对于产品经理来说，所有的产品在产品反设计中其实都应该进行动态工作，因为所有的纸面指标事实上都是一种理想状态的描述，比方说消费者诟病比较多的耗油量，贴在车上的那个黄色耗油量标签上的数字都是在理想路况下测试得出的，真实耗油量只有在通过我们的实况测试后才能得出。
大到汽车这样的机械产品，小到吃到嘴里的面包饼干，都需要去做这个工作。
我们再说第二点，就是反设计的类型，一般来说，反设计的类型分为全面反设计和局部反设计，全面反设计容易理解，不多说了，那么什么是局部反设计呢，简单说，就是对标杆产品/竞品的某个优势要素进行反设计。
比方说PT70在市场上以变速箱的“稳定、无顿挫感，加速线性”著称，那么，你可能希望BY60的变速箱也具备这样的特征，那么，你就只需要对PT70的变速箱进行反设计就可以了。
三、开始反设计
在确定了反设计的指标后，第三步就是按照这个指标来开展就可以了。
一般来说，这步工作产品经理可以通过研发、工程部门的工程师们协助你来完成，毕竟他们是专业的，无论是从数据测量，还是操作方法上都有一套标准的规范来支持。
四、数据分析
分析工作：是指对我们获得的标杆产品的真实数据进行分析的过程。
数据的价值在于分析，而不在于获得，而在产品的反设计中，这又恰恰是产品经理最需要关注，也是最能体现产品经理价值的工作。
针对动态工作得到的数据，产品经理一般需要做三个事情：
（1）数据提炼
对获得的直接数据进行整理、分类，知道我们关注的重点目标是什么。
（2）产品
通过对提炼出来的数据进行分析，知道标杆产品/竞品的产品是什么样的，从而指导我们知道如何在自己的产品上扬长避短。
（3）竞争策略
通过对自己产品和标杆产品/竞品的分析，知道差异化的竞争策略该如何制定。
比方说，在PT70中，通过对各项数据的分析，我们得出PT70这款车的是偏重商务而不是家用，偏重舒适、安全而不是动力和操控，那么，我们在自己的BY60的时候，就可以走另一条路，比方说于运动的B级车。
五、结论及策略
把在分析工作中导出的结论以及竞争策略想清楚，然后体现在相关的文档中就可以了。
总结一下产品的反设计：
从大的范围讲，产品的反设计其实是属于竞争格局分析这样一个工作范畴的，很多产品经理抱怨说做竞争分析的时候，不知道从哪里获得一手数据，其实产品的反设计就是一个为我们提供最有效一手数据的途径。
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