网上有关“京东物流中蕴藏的超级野心”话题很是火热，小编也是针对京东物流中蕴藏的超级野心寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

“2007年年底，我发现全年72%的投诉，都是来自于物流。”

“因为京东卖电子产品，京东的包裹里不是手机就是数码就是笔记本之类的。所以全国所有的快递公司，一听说来京东的件，嚯，立马！偷！”

“淘宝的货没人偷，好不容易打开一个耐克，还是假的，是吧~”

“anyway，我们卖的产品，太高值了。所以，我决定一定要做物流。在那个年代，我发现整个中国的物流行业奇差，效率低下，成本高昂，服务糟糕。”

“既然中国的快递行业没有一个像样的公司，对于我来说，就是一个机会。我做生意有这么几个。任何行业有问题，那么对京东来说就是机遇。如果一个行业很完美，京东是从来不碰的，因为那意味着，对你来讲几乎没有任何机会。”

十几年前，刘强东在一次公开演讲中，回顾了当初为什么决定要做自营物流。

短短的几句话里，除了交代 历史 之外，东哥还顺带黑了一把淘宝，diss了整个物流行业，并在最后愣上了一个价值。

是干介个的。

2月16日晚，反复传言要上市的京东物流终于正式向港交所提交招股申请。

这也是继京东 健康 、京东数科之后，京东集团分拆出来的第三家拟上市公司。

好端端一个企业，非得拆得七零八落，不得不说咱京东确实是反垄断先锋。

可再仔细一瞧，目前京东物流的股权结构中，有79.12%的权益还是属于京东集团。

另一边已经上市的京东 健康 ，同样是81.04%的股权被京东集团间接持股。

搞来搞去依然是同一批高管，反垄断进行的还是不够彻底。

玩笑归玩笑。

表层原因，主要在全球大放水的背景下和流动性高预期下，2021年后，国内外的资金都在加速向港股涌，使得这一资本市场可以说是处于其 历史 最佳阶段。

尤其是前不久，快手的超预期表现让人们再一次明确了“钱多标少”的现状，作为筹备多年的独角兽，京东物流理应加快上市的步伐。

为什么要拆这么多子公司，有人说，这就是为了圈资本市场上的热钱。

我觉得这话一点都对。

但规则范围之内的事，其实也没有太多非议的必要。

唯一值得一提的是，京东 健康 依然采用的是京东集团的老传统A/B类双重股票。其中，A类股每股一票投票权，B类股一股20票投票权。

明州一案后东哥作为京东的第二大股东，股票跌成那个熊样子都能够稳坐钓鱼台，就是因为他手里的B股让他能坐拥80%的投票权。

当时，据华尔街见闻写道，京东更像是刘强东一个人的王国。

即便是在AB股权较为常见的 科技 公司中，像刘强东这样对京东的掌控也是较为罕见的存在。

据华尔街日报报道，京东内部的公司条款规定，董事会不得在刘强东未出席的情况下，召开正式会议。

也就是说，没有刘强东在场，京东的董事会就无法正常开会。

尽管现在大家都觉得京东和刘强东的个人绑定不像过去那么紧密了，但从资产结构角度来看，投资京东，依然可以等于投资强哥。

说回AB模式，其理论的风险就在于，京东 健康 拆分上市以后，京东就算是减持到3%，依然还是可以控制京东 健康 的。

同样的架构，肉眼可见也将应用于京东物流。

这一点我们就说到这，再往深，就是各位对人性和现代商业运行规则的认知判断了。

我这边只提供一个中立的观点式信息，即“投资京东，就是投资强哥”。

关于京东物流的招股书，最关键的信息有两个。

首先是赚钱问题。

关于这一点，京东物流给出的答卷还是相当不错的。

截至最新时间（2020年前三季度），京东物流还依然在亏损，约为1171万元。

这个不稀奇，在我们的认知中京东物流本来就是这艘巨舰上的“烧油箱”。

以物流的亏损来撑起起整个B2C电商模式的竞争壁垒，以服务质量来获取高净值人群的信赖。

因此要判断京东物流的赚钱问题，还是要看毛利情况。

招股书披露，2018年，京东物流的毛利润是10.8亿元，毛利率只有2.9%。

2019年，毛利润增加到34.3亿元，毛利率提升至6.9%。

2020年前三季度，由于疫情原因，政府进一步加大了对京东物流的补贴力度，在2020年前三季度对京东物流补贴了2.98亿元。

最终，该期京东物流的毛利润为54.2亿元，毛利率也冲到了10.9%。

总体来说，向好趋势十分明显。

招股书披露，京东物流前三季度累计收入达到495亿元，来自一体化供应链客户产生的收入占比达到79.1%。

还有一个有趣的细节是，在招股书中京东物流特别提到了顺丰，称：

“相比于顺丰，京东物流在仓储及配送服务、大件物品物流服务、物流 科技 服务等业务上有明显优势，能够为客户提供一体化供应链物流服务。”

否认顺丰是自己的竞争对手。

自夸的话咱也没必要细看了，核心卖点就在“供应链物流服务”，跟将近八成的收入来源一脉相承。

另一个比例就是来自外部的客户。

招股书显示，京东物流的外部客户收入占比不断提升，从2018年的29.9%、2019年的38.4%，提升至2020年前9个月的43.4%。

因此，外部印象中，京东物流主要是挣的自己的钱，干的是“左兜掏右兜的买卖”——这一现象已经开始成为过去式。

结合以上两点，归结为一句话就是：“京东开始赚外人的钱了，靠的是物流方面的供应链赋能能力。”

由于京东物流原生于电子商务体系之内，从这一点来说它确实与外部那些发轫于草莽的物流公司，有着基因上的本质不同。

其中很明显的一个优势就是对“库存管理”的天然追求，和“销售预测”的数据技术能力。

积累良多后，京东物流也开始向外输出这种能力，帮助B端企业客户进行相应的供应链物流优化。

比如美的集团，格力电器等家电企业，他们全国范围的铺货，原材料配送，最后一公里安装，仓储管理等供应链物流需求，京东物流都可以提供“一站式”的服务。

但从绝对实力来说，数据显示，至2020年7月，顺丰航空机队规模已增长至60架，仅今年上半年，顺丰全货机国际航线总计运量就超过了4万。

此外，为了响应外部市场上急迫的防疫物资和其他货物的国际航空运输需求，顺丰国际快速开通包括中国至美洲、欧洲、以及南亚、东南亚等地区在内的国际全货机航线18条。

技术方面，顺丰 科技 基于人工智能技术的智慧物流系统研发与产业化项目也已经落地。

综合运用人工智能、机器学习、大数据等技术落地业务、助力决策，强化资源整合和物流全过程优化。

专注于物流这一个点，不断深扎了下去。

短期来看，京东物流与顺丰的业务模式确实有一定的差异性，但随着时间的推移，双方必将踩踏至对方的服务领地。

从战略思路上来看，京东物流在做一件大而全的事。

试图从客户的角度出发，提供一整套一揽子方案。

首先抢的就是苏宁物流、国美电器的盘子，然后就是快消，比如可口可乐全国配送商等系列渠道方。

最后就是全面渗透进制造业，农业。在原材料，产成品运输，全国分销乃至分类包装等各个细分环节提供服务，共同筑造起中国速度3.0。

而顺丰则只是卯足了劲儿做单点突破，通过飞机和技术手段围绕着物流运输加大运力，提升效率，没有那么多花活儿故事可讲。

关于此，我只想讲一个企业，小米。

一开始，小米的思路是发展生态，搞互联网模式，手机不赚你钱，靠卖服务赚钱。力求打造生态链，长线模式，“拦路抢劫”。

但搞到2016年就几乎要崩溃了，因为市场上以华为为代表的其他对手就很老实，卖一个手机赚一份钱，单品利润叠加的单点模式，“坐地分赃”。

小米认了，把认知留在性价比这一范畴，转而铺开行李箱，插线板，充电宝等多项业务，一点一点的攒利润。

另一家企业不肯认，最终“生态化反”到了美国，迟迟不肯回来。

京东是一家集权的企业。

集权有集权的好处，决策成本低，精英嗦了蒜，转舵极快——这一点，咱们可太懂了。

去年中旬，在京东回港股上市前夕，刘强东进行了大量的战略反思。

5月19日深夜，刘强东发了一封题为“京东是谁”的公开信，长达6000字。

我的理解是京东准备放弃流量生意（或者说只做保持现状的防守），大踏步地向“技术赋能 社会 ”的2B企业路子上迈进。

其中意图比较清晰的原句有：

“我们会坚定不移地转型成为一家技术驱动的供应链服务公司。”

“京东集团的战略定位：我们是一家以供应链为基础的技术与服务企业。”

经过此后半年多的观察，我认为东哥不是闹着玩的，相关的系列落地动作极快。

第一个大动作就是给直播电商当带路党。

在与快手达成战略合作后，京东不再坚持成交场景必须在自己的网站上，而是在快手电商的模式里彻底转向幕后。

从向快手支付导流的广告费（电商身份），转身变成了对快手收取供应链技术服务费（供应链服务商身份）。

而京东物流和京东数科的分拆上市，则披露了更多的信息，展现出京东对外技术赋能的既定成果，并奠定了相应的结构组织。

招股书显示，2020年，京东物流企业客户数超过19万，其一体化供应链解决方案覆盖了快消、服装、家电、家具、3C、 汽车 、生鲜等多个行业。

京东数科的招股书也提到，商户与企业数字化解决方案、政府及其他客户数字化解决方案，正在迅速崛起为该企业的营收支柱。

而这一切，都是我们前面所说的：围绕着供应链的技术赋能。

这是一个过于巨大的蓝海市场，从上游原材料交易到加工成产品，再通过经销网络，依靠物流体系将产品送达终端。

在此过程中，连结制造商、供应商、经销商和终端的功能网络，都属于供应链范畴。

如今，凡是数得着的大小巨头们，从互联网到物流到零售到硬件厂商，或多或少都在该领域积极布局。

有的是研究院模式（阿里、腾讯），有的是单点突破模式（华为、小米、顺丰），也有的早就将这一体系内化做了自己经营范畴，持之以恒地不断精进着（沃尔玛、苏宁、苹果等）。

但京东的战略意图，显然比其他人来的要更坚定。

这无疑是一个巨大的梦。

或许，京东将成长为最底层的技术服务商，京东物流帮助每一家企业都顺利实现JIT（零库存生产方式），京东数科则为每一家企业安装上算法优化的大脑，所有企业都将离不开它。

又或许，京东将只能成为中小企业的拐杖，稍长大一些，就会被一脚踢开。

“空气的独家售卖商”确实前景无限，但也有点吓人了，不是吗？

睡前小故事 | 小兔子的爱心快递

入世后，现代物流业已成为中国经济发展的动脉，涌现出一批现代物流的成功案例，“宅急送”、“宝供”就是中国现代物流发展中的两个杰出代表。

　“宅急送”于1994年在北京开办，目前在中国提供送货到家的国内速递业中位居老大地位，当前公司已进入了快速发展时期。

　“宝供”是1992年从广州的铁路货物中转站发展而来的，是全国首家提供“送货到门”的服务公司，摩根士坦利评价宝供是“中国价值的第三方物流企业”，目前宝供正专注于提供供应链一体化物流服务。

　无可争辩的是“宝供”、“宅急送”是中国现代物流发展中所涌现出来的重量级新星，是中国现代物流的两大新锐。

　本文将中国现代物流的两大新锐“宅急送”、“宝供”放到一起进行一次全面碰撞，其本身就是极富挑战和充满激情的事情。通过面对面比较的形式，可以充分显示各自的优势和特点，寻找不足，总结其成功的共性，从而为其它企业提供借鉴。以下是“宅急送”Vs“宝供”全面对决：

　企业发展战略：“转基因型” Vs“进化型”

　“宅急送”的企业发展战略——转基因型，这一成立于1994年的公司在当时中国现代物流观念还没有形成的时候，就立志于挑起中国快运追赶世界水平的目标，宅急送的理想是做中国的“宅急便”，公司从成立到战略目标、市场定位、业务模式、网络结构等，都借鉴日本“宅急便”这个原型，甚至连品牌的名字“宅急送”也与原型只有一字之差，难怪有人称“宅急送”是“克隆”出来的产业。“宅急送”在中国的发展，是注入了日本“宅急便”的优良基因，并不断适应中国市场环境的新企业，同时它也不断吸收了像UPS、联邦快递、中外运等先进企业的基因。这一模式的成功要点在于，企业发展战略要有前瞻性，在体制上、机制上确保战略目标的一致性。

　宝供的企业发展战略——进化型。宝供物流企业集团的发展战略可以概括为储运——物流——供应链的三变。在宝供发展初期，我国现代物流理念和环境还不成熟，宝供并没有明确的企业发展战略，对物流市场没有明确的定位，宝供的发展是一种摸着石头过河的方法，这种方法，使得宝供不知不觉懂物流，不知不觉搞物流。就是这样一种最普通的方法，造就了我国最成功的第三方物流企业，这种企业发展战略可以概括为进化型，这种模式的要点在于不断发现市场需求，适应市场变化，不断修正战略目标和市场定位，不断改进服务水平，形成竞争优势，达到顾客满意，以获取高额回报。

　物流市场战略定位：“快速物流”Vs“准时物流”

　宅急送选择的市场定位是快速物流服务，即门到门快递服务，宅急送的定位是在公司成立之时确立的，当时中国的国内快递行业还是空白，中国邮政EMS业务只限于信函；其次选择这一定位是日本“宅急便”的实践证明。宅急送的定位体现了市场差异化的战略，这种战略定位为客户提供了与众不同的物流服务，同时由于竞争者少，成熟度低，使得企业以较低的成本进入这一领域，并有可能成为行业规则的制定者。宅急送在发展过程中，对物流服务市场进行了更为精确的定位，一是将客户群由零散客户向大客户转变，这是为了适应中国市场环境和政策、法规的转变，二是放弃国际快递高利润的诱惑，专攻国内快递，使得宅急送在发展初期得以与国际快递大鳄和平共处，共同发展。

　如果说宅急送的战略定位是“快”，那么宝供的战略定位则是“准”。宝供的准时物流服务定位的选择是在宝供向现代物流企业转型中逐步确定的。由于宝供服务的企业大多集中在企业的生产、流通环节，其定位于企业供应链物流服务也是顺理成章的事。宝供从给宝洁当学生，到建立信息系统，再到建立物流基地，逐步体会到更准确、更敏捷、更及时、更高效的准时物流服务的精髓，宝供战略定位的变化自始至终都围绕着一个“准”字，从储运――物流――供应链，从货运代理――物流资源整合，物流资源一体化，这种变化源于对“准”字的不断认识，不断理解和不断实践。这样一系列的准确，就使得宝供必须组织所有资源来满足这一要求，而只有建立起一套基于信息系统的物流仓、储、运一体的，集商流、物流、信息流、资金流一体的现代化物流运作网络，才能在战略定位的差异化中取得竞争优势，从而连续保持中国第三方物流的地位。

　品牌战略：“宅急送”Vs“宝供”

　“就算亏本我也要作品牌”宅急送的陈平对品牌的执着源自于他高人一筹的远见，即使是在一辆车6个人的创业之初，宅急送就设计了自己的LOGO形象，一只绿色的圆形猴子标志，注册了“宅急送”的商标，注册的公司取了个“双臣”的名字，当时宅急送穷得连车都买不起，却花了两万元钱在北京晚报做了一块巴掌大的广告，由此可见，宅急送企业发展战略实施的第一阶段可以看成是品牌战略。“宅急送”已成为国内快递业最知名的品牌，大街小巷中穿流的“宅急送”logo形象，就是企业的宣传，由此也验证了品牌战略的威力。如今提起“宅急送”，很多人都耳熟能详，可提起“双臣”几乎都一脸茫然。当9年后的2003年陈平要把公司名称改为“宅急送”时，才被告知“宅急送”已成为行业，不能注册，不知不觉“宅急送”成为快递行业的代名词。最终“宅急送”总公司还是注册下来了。

　宝供的品牌是在不知不觉中做出来的，1994年，美国宝洁公司需要物流合作伙伴，刘武成为宝洁的物流供应商，并成立了名为“宝供”的公司。“宝供”的含义是为宝洁提供储运服务。由此可见，宝供并未有意识地将品牌作为企业的发展战略之一。“宝供”一直作为企业名称和符号与企业一同成长，由于宝供在中国第三方物流领域的卓越实践，使“宝供”本身也赢得了中国2002年第三方物流企业认知度榜首的地位。

　物流服务：“网络化”Vs“一体化”

　“宅急送”的物流服务体系是以网络化为特征的，网络化的物流服务体系就是通过逐步营建覆盖全国的网络，实现向顾客提供国内门到门的物流服务，网络化是宅急送物流服务的基础，宅急送建立了四级网络结构，即子公司、分公司、营业所、营业厅。子公司按中国行政大区设立，分公司设在省级行政城市，营业所和营业厅设在城市繁华地段。在建立业务网络的同时，宅急送综合运用各种交通工具，航空、公路、铁路相结合，在物流重要的中转城市建立物流中心，同时还开通了物流班车，实现地面物流干支线的有效对接。这些措施极大地改善了物流服务的质量。

　宝供的物流服务体现在为顾客提供基于供应链的一体化物流服务。如果说宅急送的网络化是地域横向广的话，宝供的一体化则是业务纵向的深，宝供基于供应链一体化物流服务的核心是，综合运用现代物流设施设备，以信息网络系统为纽带，从供应链的优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。宝供目前已规划建设的物流基地达15个，分布在宝供业务的主要地区，这些物流中心或物流基地借鉴国际先进的物流理念及网络信息系统，可以将供应链上、下游企业集于一地，减少中间环节，提高物流效率，使一体化物流服务得以实现，同时，这些软硬件设施也可以打造出宝供发展新的竞争优势。

　物流信息化：“方进的ERP” Vs “唐友三的EDI”

　宅急送的物流信息化是公司刚成立的第二年给逼出来的。因为1995年春节宅急送的业务量呈几何倍数增加，但却没人说得清一天到底送多少货，挣了多少钱，于是陈平到中关村攒了台电脑，又花2000元钱请朋友编了个电脑开票软件，之后，分别给财务、库房、受理配备了电脑，宅急送的物流信息化之路就这样开始了。1996年底宅急送开发了MIS系统。2001年宅急送与首信合作，开展网上业务委托。通过网络运作，宅急送感到MIS系统扩展性、兼容性和网络功能都不能适应要求，于是ERP进入宅急送的视线，宅急送的信息处长方进就是这个时候加盟宅急送的。方进的加盟使宅急送的ERP进入实施阶段，ERP系统的招标、设计、开发、测试、试运行相继完成，宅急送的物流信息化框架初步形成。

　其实宅急送的信息化是可以少走弯路的，作为宅急送原型的日本大和运输公司在世界上最早使用货物追踪系统“猫系统”，第一代“猫系统”始于1974年，特征是公司主机与各营业所终端机专线连接，实现信息处理和共享，第二代“猫系统”始于1980年以POS终端机为特征，简化了资料输入动作，第三代“猫系统”始于1985年，重点开发携带型POS，使每个司机都拥有移动终端机，从而使货物信息可以随时输入信息系统，实现货物的实时追踪。宅急送的ERP系统目前只相当于大和运输的第一代“猫系统”。

　无独有偶，宝供的信息化也同样是被逼出来的，为了满足宝洁公司的要求，从1995年开始宝供建立了十几台电脑的“计算机室”，进行单据处理，1997年唐友三来到宝供，为宝供带来了第一个合作伙伴——北京英泰奈特科技发展有限公司，它为宝供开发了一套基于Interner的物流信息管理系统，1999年宝供开发了基与互联网的电子数据交换系统（EDI），实现了与客户数据对接。这套系统更侧重与客户之间的信息间沟通，并且采取与客户的特点相适应的系统进行开发，从而形成了宝洁模式、飞利浦模式、红牛模式等。宝供的电子数据交换（EDI）在中国的第三方物流服务企业中处于地位，成为宝供第一次腾飞的驱动力。目前宝供的物流系统已暴露出系统模式多，难于统一，不便管理，过度关注企业间的信息系统，忽视了企业内部信息系统等问题，为此宝供开始实施ERP系统，开发仓库管理系统等。

　企业制度：“股份制”Vs“独资”

　在“创业”阶段的“宅急送”和“宝供”还是小型企业，经营者往往也同时是所有者，因此不存在所有权与经营权的分离。在企业进入高速增长时期，如果不及时引入现代企业治理机制，企业的发展将会受到资本的冲击，导致企业过早夭折或偏离企业发展战略目标，所以建立一个运行良好的公司治理机制将会保障企业战略目标的顺利实现。

　“宅急送”在这一方面先行一步，从成立第二年的1995年3月，深感资金匮乏的宅急送在日本交通新闻访问团来中国访问时，表达了引进外资的意愿。随后，日本长野县一城株式会社社长小林利夫在五六家意向投资的日本企业中脱颖而出，注入了100多万元资金，双臣公司由民营企业变为中外合资企业，公司名称也更改为“双臣一城快运有限公司”，此后，小林利夫在1998年增加投资200万元，2001年又追加投资300多万元。随着宅急送的发展进入快车道，公司改制成为发展的重大问题，2002年底公司引进了战略投资者，北京物美商业集团成为新股东，增资扩股2500万，完成了企业向股份制改革的第一步，2003年，宅急送的改制全面展开，并争取在2004年香港创业板上市。

　宝供目前已开始企业改制工作，由于宝供以前是一个家族控股企业，要向股份制企业转型难度大，第一步是实施管理层持股计划，目前已完成，第二步是引入战略合作伙伴，第三步实现刘氏控股、合作企业参股、职工持股的股份制公司，并全力谋求上市。

　****：“陈平——运筹帷幄”Vs“刘武——步步”

　一个创业企业的成功，背后必定伴随着一个创业者的故事，而充满传奇色彩的创业者的特质和人格魅力，又会在企业发展中留下创业者的烙印。

　“宅急送”的****陈平，出国到日本学习期间，寻找着实现创业的梦想和机会，偶然间，体会到了日本“宅急便”灵活周到的服务，于是便有了中国的“宅急送”。在宅急送正式成立前，陈平已在心中反复筹划着企业发展大计，公司成立后按照预定的战略目标稳步推进，心中的规划正一步步变成现实，截止到目前，在关系到企业发展的重大战略、战术上还没有出现明显的失误，也没有做出大的调整，预计在今后相当长的时期内仍然会按这一轨道前进。宅急送发展战略的成功，证明了陈平的独到眼光和远见卓识，作为装甲兵出身的他，如果用一句话来概况的话，那就是“运筹帷幄，决胜未来”。

　宝供的****刘武，从1985年就开始从事传统的储运工作，是一个从运输业实践中摸爬滚打出来的统帅，有着发现商机敏锐的眼光和抓住稍纵即逝机会的能力。从宝供的发展历程可以看出，宝供的经营环境与其它企业并无不同，宝供遇到的业务，别的企业遇到过，究竞是什么让宝供能够脱颖而出呢？刘武就是具有这种化腐朽为神奇的力量，请看，刘武的三次点金之术：第一次，刘武通过在国营企业的工作，深感传统储运中有许多要改进的地方，于是在1992年承包了一个铁路货运站，推出当时的“24小时服务”吸引了客户，创造了诸多商机。第二次，1995年刘武为宝洁作储运，通过与宝洁的合作，感受到现代物流的巨大魅力，于是以此为契机，推动企业向现代物流转变，这一转变创造了中国现代物流发展的诸多个第一，同时也为企业带来了更大的发展前景。第三次，2002年现代物流业发展在中国已成燎原之势，几十万家物流企业千帆竞发，刘武深感仅靠整合资源的物流运作方式难以保持竞争优势，于是再次向供应链一体化转变，这一正在实施的转变中，以庞大的物流基地为载体，以先进的物流信息系统为纽带，以供应链一体化服务为核心，构筑起产、供、销一体化的产业基地群，成为竞争对手难以逾越的战略堡垒。刘武这个身经百战的****，深谙用兵之道。“知己知彼，百战不殆”造就了刘武步步的传奇。

　创新能力：“自主型”Vs“外向型”

　宅急送相对于宝供来说，由于其发展的模式上早已规划，所以其创新主要是在公司业务层面，并自主完成创新的。在宅急送的发展过程中，采取的是诊断——改进——创新的方法，对工作中出现的问题进行解决，缺乏重大的理论、技术、方法创新。

　而宝供由于是在发展中探索，在探索中前进，所以创新对宝供来说尤为重要。宝供在创新上采取了引进来、走出去的方法，一是广泛吸引国内外专家参与探讨，借用外脑为企业出谋划策，宝供从2000年起每年出资举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会。二是主动出击，每年出资100万元设立宝供物流奖励基金，同时在全国的十几所高校设立了“宝供物流奖学金”，宝供还与清华大学珠海科技园合作，共同创办物流管理培训中心，并于2003年起招生，目前宝供正在积极申报物流博士后流动站。宝供的创新战略取得了巨大的成功。其表现在，一是宝供通过借用外脑为两次转型提供了理论上的依据；二是筑巢引凤，宝供的物流奖励基金，起到了桥梁作用，各类物流专业人才纷至沓来，增强了企业的创新能力；三是增强了企业在物流界的影响力，使更多的研究者关注宝供，研究宝供，提高了宝供在中国物流领域的美誉度，为宝供的未来发展创造了良好的外部环境。

　未来发展潜力：“快递” Vs “供应链”

　宅急送市场定位在快递，如果把整个物流市场比作“蛋糕”的话，那快递则是蛋糕上的奶油，快递服务运送的物品体积小、重量轻、科技含量高、附加值高，在物流领域中“傲视群雄”。中国快递业诱人的蛋糕已新鲜出炉。

　陈平为避免宅急送在如此激烈的竞争中被淘汰，为宅急送打造了三件法宝，一是“不言实行”，意为少说多做，不过早地把自己暴露给竞争对手，埋头把企业作大作强；二是避实就虚，跨国物流企业的强项是国际快递，宅急送就避其锋芒，专攻国内快递；三是合纵连横，为了迅速占领市场，扩大企业规模，宅急送广泛吸收物流企业加盟、合作，三件法宝使宅急送顺利地渡过了创业期，走向高速发展期，目前已成为国内快递领域的巨头。

　宝供定位的供应链也同样是极具前景的现代物流服务领域，然而，让所有企业都进入供应链是不可能的，供应链物流的需求在中国将会逐步得到释放，这种需求将可能会按照以下顺序逐步实现，来华的跨国公司→中国的国际化公司，商业流通企业→国内大型制造制企业→国内大型原材料生产企业→国内中小型企业。其次，供应链的形成是个渐进的过程，从有供应链需求，到供应链的生长成熟，要经历若干年的过程。由于供应链物流服务的专业性和地域性，使得提供供应链物流服务的企业的业务范围不能随意地扩展，在自己服务不到的地区和业务领域，将不可避免地有竞争者参与，一场供应链物流大战即将爆发。

　结论

　通过对成功企业的案例分析，解读成功的奥秘，回答在向现代物流转型过程中一系列重大问题，即现代物流是炒作的“物流泡沫”还是方兴未艾的朝阳产业？要不要发展现代物流？如何发展现代物流等问题。

　通过宅急送和宝供的案例可以看出，在它们快速发展的时期正是我国“物流热”兴起的最近几年，在企业发展潜力的对比中，这两个企业不但尝到了现代物流的蛋糕，并且各自开辟了广阔的市场空间，这充分证明了现代物流业并不是空中楼阁，而是具有巨大市场空间的潜在市场，这一市场是潜在的，需要企业去发现，去挖掘。

　在如何发展现代物流企业方面，宅急送和宝供从不同的角度给我们深刻的启示，从企业发展模式来看，宅急送的战略远见和宝供的战略灵活性各具优势，企业在制定发展战略时，作为企业的决策者要有远见卓识，制定一个中长期的物流发展战略，这一战略应体现企业在未来现代物流市场竞争中的地位，发展战略实际上体现了决策者的战略意图与决心。当然如果在有了宅急送式战略远见的前提下在发展中再运用宝供式的战略灵活性，那将是完美的发展战略模式。

　进行市场细分，选择自己的市场定位，这需要决策者独到的眼光，机遇总是降临给那些能够洞悉市场发展趋势的人，善于从表象看到本质，把握市场脉搏，是选择市场定位的秘诀，宅急送和宝供都具有这种能力，并牢固地把握住了。

　品牌、物流服务、信息化是现代物流企业战略实施的核心内容，这些内容也是现代物流企业发展中缺一不可的。在品牌战略实施中，宅急送的作法为我们提供了有益的启示，宝供在信息化上的巨大成功，让我们感受到信息化在物流服务中的威力，而在物流服务上，宅急送和宝供各显神通，分别在打造物流服务网络和建立一体化物流服务基地上取得战略优势。这些作法都值得我们借鉴。

　企业制度、创新能力、****都是现代物流企业发展的有力保障，企业能否顺利发展，持续发展能力都与这些方面息息相关。宅急送在引入现代企业制度上进行了有益的探索，而宝供在增强企业创新能力方面，在中国物流业中，在今后相当长的时期内，陈平和刘武还将是宅急送和宝供的领航人，这两个中国物流界的顶尖高手，将见证中国现代物流业的走向辉煌，续写宅急送和宝供的传奇。

小兔子放下手中的笔，把桌上的信纸小心地叠成了心的形状，一边叠一边颇有俏皮地吐了吐舌头。

这是给小狐狸的第九十九封信了呢，赶快好好包装包装，把这些都寄给他。

小兔子越想越开心，拿起信纸蹦蹦跳跳地去了内屋，拿出了一个已经装满心形信件的盒子里。

小兔子给每一个信件外面都认真地画了一副小兔子和小狐狸的卡通生活照，并且贴上了一个爱心形状的贴纸。

忙了一上午，终于搞定了，在把东西寄出去的那一刻，小兔子的心都是在砰砰乱跳。她迫不及待地想要知道小狐狸收到这些信后的模样。

在两天漫长的等待后，小兔子的物流记录终于提醒她货物到站了，她立马把截图发给了小狐狸。

“这是？”小狐狸回复道。

“给你寄的好东西，快去领快去领。”小兔子兴奋地发出消息，催促小狐狸领取。

“嗯嗯好，我一会儿就去。”

小兔子放下手机，双手拄着脸，不停地轻声笑着，同时心里砰砰地跳的极快。

可是过了好久，小兔子这里还是没有收到被签收的信息，她非常疑惑，同时还有点失望。

“你怎么还没领？”

“我……我马上去。”小狐狸回复道，“别着急宝贝，我马上去领。”

“哼！你就是不在意！气死我了！”小兔子撅起嘴巴，心里失落极了，原来自己认真准备的东西，对方并没有那么珍视。

到了半下午，小兔子还是没有收到信息，这半天来，他每隔一段时间都会去看一下手机可每一次都是失望。

“哼！不领就不领吧！”小兔子眼角闪着泪光，撅着嘴说道。

”叮铃铃“。手机响了，小兔子急忙打开，看到的却是小狐狸发的自拍，小兔子一下子火气就冲到了喉咙。

“你自己瞎臭美都不愿意去领我给你的东西吗？”小兔子生气地发出消息，这次她连打字都不想打了，直接发的语音。

“宝贝，我也给你寄了东西哦，请到门口签收一下。”小狐狸笑嘻嘻地声音从手机里传出，小兔子愣了一下，接下来就听到了门铃的声音。

她急忙打开门，却看到了站在门口用温柔地看着她的小狐狸。

“你……你……我不是在做梦吧。”小兔子吃惊地说。

小狐狸用手温柔地捏了捏小兔子的脸，“疼不疼？疼的话就不是在做梦哦。”

“所以你没有领快递就是因为你根本没在家，而是偷偷来找我了。”

“对啊，嘻嘻，所以这个礼物你喜欢吗？”小狐狸把她拥入怀里，轻声说道。

“哼！大坏蛋，就知道骗我气我！”小兔子佯怒地推了一下小狐狸，从他怀里挣脱出来，转身往屋里走去，顺便把小狐狸的行李也拿了进来。

“对了宝贝，你给我邮了什么啊？”

“回家自己看！”

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