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第四方物流的几个成功案例：在美国，Ryder Integrated Logistics和信息技术巨头IBM 和第四方物流的始作俑者埃森哲公司结为战略联盟，使得Ryder拥有了技术和供应链管理方面的特长，而如果没有‘第四方物流’的加盟这些特长要花掉Ryder 公司自身几十年的工夫才能够积聚起来。在欧洲，埃森哲公司和菲亚特公司的子公司New Holland成立了一个合资企业New Holland Logistics S.P.A.，专门经营服务零配件物流。该公司由New Holland拥有80%的股份，埃森哲占20%的股份。New Holland为合资企业投入了6个国家的仓库，775个雇员，资本投资和运作管理能力。埃森哲方面投入了管理人员，信息技术，运作管理和流程再造的专长。零配件管理运作业务涵盖了计划，采购，库存，分销，运输，和客户支持。在过去7年的总投资回报有6700万美元。大约2/3的节省来自运作成本降低，20%来自库存管理，其他15%来自运费节省。同时，New Holland Logistics实现了大于90%的定单完成准确率。在英国，埃森哲公司和泰晤士水务有限公司的一个子公司——Connect 2020, 也进行了第四方物流的合作。泰晤士水务是英国最大的供水公司，营业额超过20亿美元。Connect 2020成立的目的旨在为供水行业提供物流和采购服务。Connect 2020把它所有的服务外包给ACTV, 一家由埃森哲管理和运作的公司。ACTV年营业额在1500万美元，主要业务包括采购、定单管理、库存管理和分销管理。目前的运作成果包括：供应链总成本降低10%，库存水平降低40%，未完成定单减少70%。谁能成为第四方物流？第四方物流’的前景非常诱人，但是要成为第四方物流的门槛也非常的高。美国和欧洲的经验表明，要想进入‘第四方物流’领域，企业必须在某一个或几个方面已经具备很强的核心能力，并且有能力通过战略合作伙伴关系很容易地进入其他领域。专家列出了一些有可能成为第四方物流企业的前提条件： 1．有世界水平的供应链策略制定，业务流程再造，技术集成和人力资源管理能力；2．在集成供应链技术和外包能力方面处于领先地位的企业；3．在业务流程管理和外包的实施方面有一大批富有经验的供应链管理专业人员；4．能够同时管理多个不同的供应商；具有良好的关系管理和组织能力；5．有对全球化的地域覆盖能力和支持能力；6．有对组织变革问题的深刻理解和管理能力。事实上，第四方物流的出现是市场整合的结果。过去，企业试图通过优化库存与运输、利用地区服务代理商以及第三方服务提供商，来满足客户服务需求的增长。但在今天，客户需要得到包括电子采购、订单处理能力、虚拟库存管理等服务。一些企业经常发现第三方物流提供商缺乏当前所需要的综合技能、集成技术、战略和全球扩展能力。为改变窘境，某些第三方物流提供商正采取步骤，通过与出色的服务提供商联盟，来提高他们的技能。其中最佳形式是和相关的咨询公司、技术提供商结盟。随着联盟与团队关系不断发展壮大，一种新的外包选择开始出现。由它们评估、设计、制定及运作全面的供应链集成方案，这正是第四方物流。所以，第四方物流是中国物流业发展和提升的助力器。 第四方物流不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整个物流过程提出策划方案，并通过电子商务将这个过程集成起来。预测表明，作为能对客户的制造、市场及分销数据进行全面、在线连接的一个战略伙伴，它是可以在可预见的将来得到广泛应用。

小公司物流案例 3000字

有关专家指出，物流业的发展涉及供给方和需求方两个方面。如果大家都去搞物流，无异于增加了物流的供给，使原来的物流需求方变成了供给方，这将导致整个物流市场的失衡。另外，虽然物流有利可图，但如果纯粹追求利润的增加，是很难做好物流的。专家指出，第三方物流当是大势所趋。

　尝试第三方物流

2004年，总部设在北京的民营企业华普超市和世界知名物流企业天美百达物流公司与和记黄埔公司合资经营的和黄天百公司签订了物流服务合作协议，华普超市委托和黄天百公司负责其全国的物流配送业务。消息一出，不仅引起了业界同行、上游供应商的注意，就连经常去华普购物的消费者也表示了极大的关注。

　华普超市于1997年开办了第一家超市连锁店，2000年在国内上千家连锁企业中名列第29位；2001年营业额近10亿元人民币，现已拥有16家综合超市店铺，营业面积达63000平方米。

　随着企业的高速发展以及面对中国加入WTO的挑战，华普超市的决策层越来越认识到超市要生存和发展，就必须快速提高自身的竞争能力，而达此目的的捷径就是借助国际先进技术和经验，走专业化发展之路。与国际专业物流企业的合作是其向专业化、国际化方向迈出的第一步。

　和黄天百的出资方之一的天美百达物流公司（Tibbett＆Britton）是全球十大第三方物流企业之一，年营业额高达数十亿美元。世界的零售商如沃尔玛、家乐福、阿斯达（ASDA）、泰斯科（Tesco）等都是该公司的客户。

　和黄天百充分分享母公司丰富的物流经验，早在1994年就进入了中国市场，将积累的全球经验与中国的实际需求相结合，成功运作了与国内知名零售企业深圳百佳和北京物美的物流合作项目。

　1998年，和黄天百与百佳超市签订了物流服务合同，目标是使百佳超市的物流运作更趋现代化。在未签合同前，百佳超市的供应商直接将货品送至广东地区的各家店铺里，滞后的物流体系给百佳超市带来了一系列供应链上的不便且管理效率很低。

　和黄天百在深圳北部的石岩镇为百佳超市的物流运作系统建立了一个占地一万多平方米的西式中央配送中心，利用丰富的实践经验和现代管理技术，为百佳超市购置货架结构系统和机械操作设备，并为其培训操作员工和管理人员以建立起行之有效的运作系统。

　2000年，和黄天百在哈尔滨市兴建了占地面积两万平方米的大型配货中心，与该市大部分连锁店建立供货关系，全部实行计算机管理，形成连锁企业总部、供应商和零售门店的计算机信息网络，年配送额达到10亿元以上。

　为了实现成为中国、效率的物流服务供应商的目标，和黄天百开始在中国建立一个广阔的物流网络系统，以北京、上海、广州、成都、沈阳为中心，覆盖三百多个城市。网络系统的完成只用了很短的时间，并已开始良性运行。

　物流需要信息技术现代化物流管理离不开科技的应用，信息技术在整个流程的管理方面起着决定性的作用。作为第三方物流服务提供商，和黄天百将在三个领域中发展：第一是建立全国的实际物流运作网络，为客户遍布全国的网点提供门到门服务；第二是为客户提供物流解决方案，以高质量的物流管理和物流建议来满足客户需求，其重点放在技术方面，将积累的经验与客户的现状和发展需求相结合，量身定制整体解决方案；第三是电子解决方案，将高质量的物流管理与信息技术整合起来。

　和黄天百认为，不适用的信息系统不仅会浪费宝贵的资源，还会给企业运作带来麻烦。它们凭借丰富的物流实际操作经验，为客户提供真正需要的系统或改造现有系统。

　和黄天百有一个专门为制造商、批发商或零售商策划物流运作和供应链管理方案的电子方案部门，它的宗旨是绝不提供单一的系统给客户，因为没有一个特定的体系是适合于众多工业领域中的众多客户的。它们采用的Mammothsoft公司开发的i－Ware并非一个仓储管理系统，而是一个以网络为基础的供应链管理体系。和黄天百已将该体系灵活地应用于各种供应链结构，以满足中国各类客户对信息系统的需求。它能与任何现有的仓储管理系统及企业应用软件（如SAP）兼容对接。

　开发商认为，零售商、分销商和生产商一起协调工作，交易伙伴自愿共享信息，消费者随时随地都可以得到所需产品，任何预测都能被供应链中所有的交易伙伴共享，这是大势所趋。一个好的供应链管理体系能使存货明显低于现有水平，断货状况明显减少,生产和产品供应周期运行平稳,人员与运输费用明显减少。他们还认为，电子商务由四个核心部分构成：电信——基础设施；银行——财务处理；软件——实现；物流——履行。

　i－Ware是一个以提供高透明度的从原材料的供应商到可销售的产品的客户供应链方案。i－Ware采用适用于新兴市场基础设施的网络技术，基于低成本的第三代无线移动电话及其卫星系统，可实现同步通讯发送。它使传统客户随着新经济的发展，充分利用电子决策方案成为可能。

　实现共赢采用第三方物流之前，所有的零售商每一个分店都可直接向供应商订货，因此可能造成二百家分店每个星期各自向近三百家供应商订购两到三次货,每家供应商每个星期最多会有六百次送货，而且经常途经的某店没有订货，可是第二天那个店又要求送货了。原因何在？就在于预计需求量的困难，加上每半月的促销活动，服务的水平（送货量与订货量比较）只有40％，自然销售量会受到很大影响。

你知道物流案例与实践（二）的复习重点吗

案例分析题1、布鲁克林酿酒厂的物流成本管理一、基本情况：布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已经经营了3 年。虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年200亿美元的市面。资源有限公司是石油公司的一家国际附属企业。在这个公司的访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。日本消费者会喜欢这种啤酒，并说明布鲁克林酿酒厂与贸易公司全面，讨论在日本的营销业务.贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。这是一个芝销战略，也是一种物流作业，因为高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。二、物流成本管理1、布鲁克林酿酒厂运输成本的控制。布鲁克林酿酒厂于1987年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。金刚砂公司之所以被 选中，是因为她向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京商航上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。2、布鲁克林酿酒厂物流时间与价格的控制。与啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。新鲜并的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。3、布鲁克林酿酒厂包装成本控制。布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相等地，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。三、物流成本管理的成效拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。1988年，即其进入日本市场的第一年，布鲁克林酿酒厂取得了50万病死的销售额。1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10%。四、案例评析1、主要特点：1）物流成本管理目标明确。该企业是为了将啤酒销往日本进行总成本管理的，在物流成本方面就形成明确的目标，在保证啤酒新鲜度的前提下，实现物流总成本的优化，从而提升企业产品在日本市场的竞争力。2）进行物流成本的分类控制。对于企业来说，物流成本可能是由多个方面的成本构成的。要有效地降低物流成本，就需要认真分析物流成本的构成状况，并针对不同情况采取不同的方法。该企业把物流总成本分解为运输成本、时间成本和包装成本等，分别采取控制方法，实现了预期目标。3）把物流成本管理与企业营销和市场拓展战略有机地结合起来，建立和完善一个物流成本管理的标准系统和控制体系。2、两个启示：在认识上提醒 我们，任何企业都可以把物流成本管理问题纳入企业生产经营过程进行战略性思考。企业和市场竞争力就是包含了对物流成本的重新确认和有效控制。而在方法上也告诉我们，物流成本管理需要有明确的目标、分类控制的方法，并能从供应链体系进行事例。同时，也应认识到，物流成本的管理必须进行创新和发展。3、有待讨论的问题：1） 企业物流成本管理的实质是什么？2） 物流成本管理具有二律背反的特性，在进行企业物流管理时应如何和运用这种特性？3） 企业物流成本管理不仅可分类控制，也可分阶段或分环节进行控制，如何把各种控制方法有机地结合，形成完善的控制体系？4） 请结合自己企业和实际分析物流成本的主要构成。思考能否把物流成本管理事例到企业管理的全部过程？5） 如何创新企业物流成本管理？2．企业物流规划:经营中的尴尬局面在一家街头的零售店里，某饮料企业的一位理货员来给店里送货，以下是他和零售店老板之间的对话:企业理货员:“张老板，我来给您送货。”零售店店主:“你们公司送货怎么这么慢呢?我订的货应该在昨天就送到了!可现在你才来，你看，我的客户都跑掉了！” 企业理货员:“对不起，我们公司那边有点问题。” 零售店店主:“怎么你们送来的货与我的订单内容不一样啊？” 企业理货员:“是吗?” 零售店店主:“这个产品不对，我要的是150毫升的饮料，你送的是500毫升的；这个产品也不对，我要30瓶，你们只拿了20瓶!真是乱七八糟的！像你们这样送货，客户全都得跑光了。产品不对！时间也不对！我要退货，真是受不了你们，我不会再和你们打交道了！”问题：（1）饮料企业经营中存在什么问题？（2）你认为应该怎样解决问题？像上例该饮料企业，这样漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服务无疑会使其信誉受损害，进而造成营业额的大幅下跌。在市场竞争日趋激烈的今天，频繁出现以上问题的企业是很难生存的。为了避免这些情况，企业物流部门就应当做到保持适当的库存、进行及时的货品补充、制订合理的客户配送计划，这将是提高经营绩效的第一步。作为直接和客户接触最多的物流工作人员，还要培养他们以良好的态度、亲切的笑脸和感谢的心来服务客户。此外，在物流服务中出现问题时，物流部门马上采取对策加以解决。这样才不会发生上述经营中的局面。由上可知，如今物流工作已成为企业增强竞争力的一个有力的武器。物流部门的业务水平对提升企业的经营、确保利润的实现有很重要的意义。推动物流工作的效率化和合理化成为企业生存重要的战略。 案例 3.中储从传统储运企业向现代物流企业转变中国物资储运总公司占地面积1300万平方米，货场450万平方米，库房200万平方米，仓储面积总量居全国同类企业之首。与新建物流企业相比，中储的成本极其低廉，具有大批量中转和多批次、小批量配送的先天优势，具备将仓库转变成大型物流中心的条件。便于各类企业物流业务的集中管理，形成规模效益，降低成本。1、中储的传统优势中储的各物流中心共有铁路专用线129条，总长144公里，与全国各铁路车站可对发货物，存放在中储仓库，无论从产地出货，还是在消费地进货，客户都能获得铁路运输直接入库的经济、安全和便利。这是形成中储全国物流与区域配送相结合的服务特色的重要基础。 中储在推行现代企业制度的过程中，建立了以资产为纽带的母子公司体制，理顺了产权关系，形成了集团公司的框架。中储所属64个仓库分布在全国各大经济圈中心和港口，形成了覆盖全国、紧密相连的庞大网络。中储利用这一网络，不仅提供仓储运输等物流服务，还有效地整合商流资源，成为金属材料、纸制品、化肥等生产企业的代理分销商。物流重在网络，没有网络，就没有统一的服务标准、单证和结算体系，就不能真正做到问到门服务。中储有一个天然的网络，这是挤身市场、建立现代物流配送中心的基础。2、中储的增值服务 (1)现货交易及市场行情即时发布。中储的20多个仓库根据区域经济的需要，成为前店后库式的商品交易市场。包括金属材料、汽车、建材、木材、塑料、机电产品、纸制品、农副产品、蔬菜水果、日用百货等市场，并在中储网站上发布全国各大生产资料市场的实时行情。 (2) 物流的中间加工。 中储的各大金属材料配送中心都配有剪切加工设备，如在天泽与上海宝钢、日本三菱商社合资兴建的天津宝钢储菱物资配送有限公司，总投资1,3亿元人民币，从日本引进具有国际先进水平的钢材横剪、纵剪生产线，年加工能力10~12万吨。 (3)全过程物流组织。中储凭借40年的储运经验和专业的物流管理队伍，运用现代信息技术，为用户设计经济、合理的物流方案，整合内外部资源，包括不同运输万式的整合、仓储资源和运输资源的整合、跨地区资源整合等，组织全程代理和问到门服务，实现全过程物流的总成本最低。(4)形式多样的配送服务。第一，生产配送。做为生产企业的产成品配送基地，为生产企业提供产前、产中、产后的原材料及产成品配送到生产线及全国市场的配送服务。如中储的天津唐家口仓库、陕西咸阳仓库等为周边的彩电生产厂提供配送服务。第二，销售配送。生产企业在产品出厂到销往全国市场途中，中储担当其地区配送中心的角色。生产企业将产品大批量运至中储各地的物流中心，由中储提供保管及其众多销售网点的配送服务。如海尔、澳柯玛、长虹等产品已通过中储各地的物流中心销往全国市场。第三，连锁店配送。为超级市场和连锁商店提供上干种商品的分拣、配送服务。如上海沪南公司为正大集团易初莲花超市提供随叫随到的配送服务。第四，加工配送。中储的许多物流中心为用户提供交易、仓储、加工、配送及信息服务的一条龙服务。3、运用现代物流技术 面对新经济给传统产业带来的严峻挑战和物流市场发展的巨大潜力，传统储运业务将退居从属地位，具备现代物流组织管理和实现内部信息化管理的新兴物流企业将成为行业的中坚。中储的目标是充分发挥中储股份的龙头作用，利用国内外两个资源及中储的内部资源，采取收购、兼并等手段，实现全国合理布局，建成一批与现代物流需求相适应的物流中心，进而推动中储整体向现代物流企业转变的步伐，与国际接轨，把中储建成服务一流的现代物流企业。为此，中储总公司加快了系统信息化建设，投资成立“中储物流在线有限公司”，目的是将虚拟的电子网络和有形的物流网络有机结合，整合国内外资源，提升传统业务。在实施过程中，充分发挥自身的优势，首先完成系统内部物流网建设，包括数据源、单证和业务流程的标准化，再造业务流程，通过对传统企业的电子化改造，使之成为能够满足现代物流需求的数码仓库。实现以电子化配送中心、仓库、运输网络为基础，以数码仓库完备的现代物流组织为纽带，以中储电子商务物流平台为核心，横向联合运输网络系统、纵向连接行业分销系统，建立布局合理、运转高效的现代物流配送和分销电子商务网络体系。中储通过运用现代物流技术实现了从传统储运向现代物流企业的跨越。 案例4：长虹公司是我国家用彩电电视机最大的厂商，1998年长虹将设置在全国各地的分公司处理的保管和配送等业务，从各分公司中分离出来，设置配送中心，在那里制订有计划地、集中地处理的物流战略计划。长虹公司过去采取的方法是:将工厂装配好的产品，直接通到各地从事经营的商店，暂时保管，然后再根据客户顾客的订货，配送到客户所在地。不管配送件数多少，各分店中都必须配备通货人员和卡车。运输费用占物流费用的70%以上。长虹面临这种成本压力，物流费用的必然上升将严重影响企业的竞争力，长虹采用上述商物分离，和设置配送中心购物流合理化物流计划。 配送中心建立在分公司集中的大城市内，一个中心可承担约20个分公司的商品配送业务。建立配送中心，分公司的车辆和送货人员就可以压缩，这样，就能用较少车辆运送大量货物。更进一步、还可实行从工厂到消费者的一贯制产品运输，这可以取得大批量运输等相当好的成效。 点评:这样的例子还有许多，这可说是各企业所采取的物流合理化措施中具有代表性的措施。这种合理化措施可以实现规定的服务水平，还可以在降低费用方面取得大的效果。5.中储拓展物流配送业务中国物资储运总公司立足发挥储运的硬件优势和网络优势，积极拓展配送业务，以现有分布于全国各大中城市的仓库为据点，形成地域物流配送中心，并逐步建立中储全系统的物流配送网络和完整的配送业务流程以及服务规范，向现代物流产业进军。 80年代末期，中储只有两个仓库从事配送业务，主要形式是为生产企业提供产前、产中、产后的原材料及产成品的配送服务。到目前为止，已有所属60多个仓储介入此项业务，许多传统仓库成了能提供分销、库存、加工等多项服务的配送中心。配送的形式多种多样，服务的深度和广度不断延伸。 为了让客户放心、满意地使用中储的配送服务，中储向客户提出了“配送及时，交接准确，反馈迅速，搬运安全，信誉可靠，网络服务”的承诺。“配送及时”，即接到配送单后，保证市内当天送达，200公里以内24小时内送达，600公里以内36小时内送达；“交接准确”，即由专业人员负责交接工作，保证货物和各种票据交接手续简单、准确；“反馈迅速”，即货物经分拣送达后，保证用最快的通讯方式通知顾客确认；“搬运安全”，即实行绿色服务，不污染、不破坏货物包装，保证外包装破损率在1‰以下；“信誉可靠”，即由中储原因发生的货损货差责任事故，中储将按市价全额赔偿，同时客户还可选择是否由中储给货物代上保险；“网络服务”，即中储在沈阳、大连、天津、石家庄、郑州、西安、咸阳、成都、重庆、武汉、衡阳、南京、连云港、上海实现联网改造，以降低空车率。 中储不仅在服务中认真履行承诺，而且还针对不同的客户提供具体的个性化服务。例如，中储服份南一分公司在为海尔服务的过程中，库房温度和湿度保持在规定的范围之内，做到库房内地面和货物上无尘土，同时保管员“日事日毕”，配送业务原则上当天任务当天完成，每天、每周、每月进行动态盘点并按时报告。又如，无锡中储物资公司与张家港浦项不锈钢有限公司的合作中，无锡中储为保证货物在运输途中的安全，车辆配备足够数量的“井”字型木架底座；卷板装载汽车后，加固并遮盖防雨蓬布；装卸时使用软索，落地时上盖下垫；卷板被装火车时，车皮地板上铺满草垫，并按张家港图纸规定方式装车；卷板与车皮间使用8号铁丝捆绑牢固，卷板与铁丝的接触部位全部使用橡皮垫加以保护。无锡中储在保证了货物运输安全的同时，真正做到了客户满意。再如，中储为LG电子沈阳乐金有限公司的库存商品不仅提供防雨、防盗、防潮、防鼠、防污染等基本保证，还按照要求为该公司的一切业务资料保密，提供24小时装卸服务，汽车运输快速、及时、准确地运送到东北地区各指定的代销地点。此外，中储孤家子一库为香港德讯海空运有限公司的西门子产品、基士得耶办公设备(中国)有限公司辽宁分公司的高档办公设备，中储石家庄东三教仓库为海尔电冰箱销售有限公司的电冰箱，中储股份上海沪南公司为正大集团易被莲花连锁超市的货物进行配送服务等，都切实履行了配送服务承诺，并且根据不同客户的要求提供个性化服务，做到一切为客户着想，一切为客户服务。 在配送业务领域迅速发展的同时，中国物资储运总公司正在积极筹划将全系统分散的60多个仓库业务联成网络，加强信息化建设，以期实现物流配送网络和电子商务网的对接。同时中储系统正以中储股份(证券代码：600787)为依托，积极整合、重组、优化现有存量资产，使传统的仓储型仓库向区域性现代物流中心转型，向网络化、信息化、规模化的一流现代物流企业积极迈进。 6、2001年3月25日某百货公司通过网站的电子商务平台下达了55台商用定单，定单号5000571。海尔物流采购部门、生产制造部门同时接到定单信息。在计算机系统上显示出商用空调事业部的缺料情况；采购部门向压缩机供应商发布网上定单；配送部门(根据配送单)4小时送料到工位。3月30日海尔完成55台商用空调的生产，并当天配送给用户。海尔完成客户定制定单只用了5 天。(1)海尔企业内部物流的一体化运作情况；(2)海尔物流与社会物流的关系。分析要点：1）海尔以订单处理为核心建立电子商务网站。在企业内部实现订单与生产系统、采购系统的连接，自动确定出生产计划和采购计划，并通过配送部门实现原材料的门到门的配送。2）海尔虽然拥有自己的配送部门等物流系统，但在第三方物流日益完善的情况下，完全可以利用第三方物流的资源，以较低的成本和较高的水平完善海尔的物流任务。此时海尔物流的作用就是合理计划和安排组织社会第三方物流，使其与海尔自有物流及其生产、采购营销系统无缝链接。 7、美国家助公司是一个大型家庭装潢零售商，家助公司在美国18个州经营了200多家仓储式店铺，平均每个店铺面积10万平方英尺并提供2.5万种不同的产品。其销售明细如下：墙纸和装饰布料50%；装饰辅助品25%；灯光和电子装置20%；家具5%家助公司是该行业的领袖企业，在800亿美元的家庭装潢零售市场中占有10%的份额。预测表明，2004年，该市场销售额将达到1200亿美元，而家助公司则享有整个行业销售额的20%。 家助公司的主要消费者构成是：专业装修公司40%；自主装修个体60%。家助与专业装修公司的联系密切。但是，目前专业装修公司仅购买家助公司10%的家具用品，主要原因是： (1)家助公司的递送服务外包给当地的运输公司，运输公司每递送一件家具通常要在家助公司的要价上增加10—30美元，虽然价格不高，但对于装修公司的顾客来说，免费递送家具更容易在心理上得到认可，因此，装修公司的顾客到别处购买家具。 (2)家助公司的每一个店铺的存货受到限制，无法展示各种产品。所有订货中，通常只有7%从存货储备中得到满足。如果一个店铺没有存货，订单将被转移到家助公司的地区仓库，从地区仓库存货中提取家具到店铺，顾客最早得到家具的时间是在原始订货后的3—7天。若地区仓库也无存货，则顾客得到家具的时间更长，因为家助公司要向制造厂订购。由于递送时间的延长和不确定，装修公司主要向独立的配送商购买，以满足家具递送时间和安装时间的衔接，保证装修公司按计划装修。 威特摩尔公司是一家家具制造公司，其主要顾客是零售层次的经销商。目前有2个制造工厂和6 个地区配送中心。6个配送中心遍布整个美国，40%的顾客利用电子手段进行订购。威特摩尔公司的制造厂通过销售预测来制定生产计划。预测在装配前6个星期锁定。3个配送中心承担全部的产品库存并维持最低的库存水平。当库存下降到预定的最低限度时，进货订单就送往相应制造工厂。其余的3个配送中心储备的只是一些周转快的产品。当接受到顾客订单时，订单被分配到离顾客最近的配送中心，如果该中心缺货，缺货产品就会从离该中心最近的配送中心中调拨或向制造工厂订购。如果预定的产品是多品种，一直要到所有产品备齐后再装运，以保证一次递送，顾客可以得到所需全部产品。 所有订单都经过配送中心处理，配送中心每晚检查汇总订单，设法进行整个装运，并选择合适的递送路线。当最初指定的中心的存货可得时，通常订货周期时间为3—6天。内部配送中心之间的存货调拨通常需要2—3天，当一种产品向制造工厂延伸订货时，在订货周期上需再加8—12天。 威特摩尔公司的原主要伙伴是幸福家具公司，其销售额曾达到威特摩尔公司的25%，但是，由于幸福家具公司出现了财务危机，其飘忽不定的订购正造成威特摩尔公司开工不足。目前，威特摩尔公司急需寻求新的合作伙伴。 问题： 1)威特摩尔公司与家助公司有合作的可能性吗，说明理由？ 2)如果合作，威特摩尔公司现有的物流系统哪些方面需要改进，请设计出其物流运作方案。分析要点：1)威特摩尔与家助公司可以合作。(1)威特摩尔公司主要客户是零售层次的经销商，需要寻找合作伙伴尽快缩短订货周期，经过整合缩短环节使顾客最短时间内得到家具；(2)通过预测制定生产计划，维持合理库存水平；(3)改善递送服务水平和质量，搞好统一管理，方便沟通。2）需要改进的物流系统：利用信息系统接合，把威特摩尔公司的仓库、配送中心向家助公司配送，由信息中心处理各种事物，可整理汇总的订单、整合装运，选择合适的递送路线。 8、国美电器从一个电器商店发展为具有100多家全国连锁的电器销售商，国美主要由通过总部集中采购压低商品进价，各专卖店集中销售利用地区大库和专卖店小库构成的配送体系，实现全国范围内的配送。 请回答下列问题：1） 上述案例中，国美采取了什么措施来降低成本？2） 你认为降低成本的措施还有哪些？ 9、美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200—300万美元，但是由于可能会造成供货，销售收入会下降18%。请问：(1)、如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库？为什么？(2)、如果不这样做，你又如何决策？分析要点：(1)、不会。因为减少202个仓库只能节省200—300万美元，却造成了18%销售收入的下降，得不偿失。即使能节省大量费用，但通过减少仓库丧失销售收入也不是上策，因为这等于顾客的丧失，在现代市场营销环境下，企业惟一的生存发展途径便是最大限度地满足满足用户需求。(2)、首先，通过调查，依据目标市场细分的原理将全国市场细分为10—15个左右的大型区域，目的是在每个大型区域建立区域配送中心；其次，通过配送中心选址方法选择每个区域配送中心的合适的地理位置；第三，在每个区域内，选择5个左右的集中销售城市，建立城市配送中心；最后，从基本作业、实用物流技术、物流设备、管理信息系统四个方面入手，真正意义上实现配送中心降低物流成本，提高顾客满意度的目标。只有这样才能实现仓库大量减少，费用下降的目的，同时通过现代配送中心的作业提高顾客满意度，一举两得。 案例10：某公司首次承揽到三个集装箱运输业务，时间较紧，从上海到大连铁路1200公里，公路1500公里，水路1000公里。该公司自有10辆10吨普通卡车和一个自动化立体仓库，经联系附近一家联运公司虽无集装箱卡车，但却有专业人才和货代经验，只是要价比较高，至于零星集装箱安排落实车皮和船舱，实在心中无底，你认为采取什么措施比较妥当？ （1）自己购买若干辆集装箱卡车然后组织运输。 （2）想法请铁路部门安排运输但心中无底。 （3）水路最短路程，请航运公司来解决运输。 （4）联运公司虽无集卡，但可叫其租车完成此项运输。 （5）没有合适运输工具，辞掉该项业务 答：1).以请联运公司来承担此项任务为好，比较稳妥，联运公司是第三方物流服务企业。 2)第三方物流服务供应商，根据是否拥有资产可分为资产基础供应商和非资产基础供应商，衡量的标准绝不是它有无实际的物流资产而是看专业人才和货代经验，有资产价格可低些，但灵活性差；而非资产基础供应商，则可根据不同需要“量体裁 衣”非常灵活。 3)邀请第三方物流服务供应商，应该做好如下工作： ① 对该联运公司做必要调查，看看信誉度如何。 ② 进行必要的合同磋商，解决好合同的执行标准、衡量标准、违约责任以及价格等 ③ 努力避免双方合作失败，既交货又派专人关心此事 ④ 讲明如果服务质量好，可考虑长期合作的可能性 其他方案欠稳妥，无把握，风险很大 案例11：西南仓储公司是一家地处四川省成都市的国有商业储运公司，随着市场经济的深入发展，原有的业务资源逐渐减少，在企业的生存和发展过程中，也经历了由专业储运公司到非专业储运公司再到专业储运公司的发展历程。 在业务资源和客户资源不足的情况下，这个以仓储为主营业务的企业其仓储服务是有什么就储存什么。以前是以五金交电为主，后来也储存过钢材、水泥和建筑涂料等生产资料。这种经营方式解决了企业仓库的出租问题。 那么，这家企业是如何发展区域物流的呢？ l)专业化 当仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益，经过市场调查和分析研究，这家企业最后确定了立足自己的老本行，发展以家用电器为主的仓储业务。 一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强管理，加强与国内外知名家用电器厂商的联系，向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家用电器企业的专业化发展方向，吸引家电企业进入。另一方面，与原有的非家用电器企业用户协商，建议其转库，同时将自己的非家用电器用户主动地介绍给其他同行。 2)延伸服务 在家用电器的运输和使用过程中，不断出现损坏的家用电器，以往，每家生产商都是自己进行维修，办公场所和人力方面的成本很高，经过与用户协商，在得到大多数生产商认可的情况下，这家企业在库内开始了家用电器的维修业务，既解决了生产商的售后服务的实际问题，也节省了维修品往返运输的成本和时间，并分流了企业内部的富余人员，一举两得。 3)多样化 除了为用户提供仓储服务之外，这家企业还为一个最大的客户提供办公服务，向这个客户的市场销售部门提供办公场所，为客户提供了前店后厂的工作环境，大大的提高了客户的满意度。 4)区域性物流配送 通过几年的发展，企业经营管理水平不断提高，企业内部的资源得到了充分的挖掘，同样，企业的仓储资源和其他资源也已经处于饱和状态，资源饱和了，收入的增加从何而来？在国内发展现代物流的形势下，这家企业认识到只有走出库区，走向社会，发展物流，才能提高企业的经济效益，提高企业的实力。发展物流从何处做起？经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进的企业学习，逐步进入现代物流领域。经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业的指导下，通过与几家当地的运输企业合作（外包运输），开始了区域内的家用电器物流配送，为一家跨国公司提供物流服务，现在这家企业的家用电器的物流配送已经覆盖了四川（成都市）、贵州和云南

案例分析与实践》要点

1、汽车/零部件供应

VC公司的供应链管理困境

课堂案例讨论

SC公司库存改进策略

SC公司是整车厂的供应商，生产零部件。案例分析了存在的问题：部门职责、计划、仓储、库存管理，并提出了解决方案。

重点在库存管理：

—组织结构与职能的调整

—订货方式：ABC分析与需求特性相结合来确定订货方式

—安全库存：根据服务水平设定

—前置期：缩短供应商供货时间

2 、铁路运输设备

PB公司仓储生产率改进

仓储管理如何在生产速率提高后保证供应：分析订单规律、改进入、存、出库流程，调整库位，提高效率

3、制冷设备

BZ公司采购经理工作日记

许多外资制造商在国内发展历程：整机—进口零件组装—零部件国产化。采购部门经历的事件：紧急订货、建立库存、库存积压、对服务水平的协调、供应商选择体现了这个过程。企业各个部门必需有一个整体的协调。

DZ公司物流方案选择

企业生产能力的增加会对物流环节带来影响，解决的方案可以是从部门内部或是从供应链的角度，从资金、成本、人员以及对运作的影响等方面来评估每个方案。

4、家电企业

HZ公司供应商网络优化之路

供应商全球网络优化是该公司的采购战略，案例介绍了优化的过程。但优化过程片面强调供应商的国际化，作者分析了存在的问题，并提出了优化策略：ABC分类和具体零部件分类结合，作为与供应商发展关系的依据。

PS公司销售物流改进

销售物流管理的一个重要方面是在销售网络中分配产品，确定各个分销仓库中存货的品种与数量。成品库存控制的目的：服务水平与库存成本的匹配、避免重复运输。方法是根据产品对利润贡献的大小进行ABC分类，对不同分类有产品实施不同的策略。

5、IT行业

SM公司的库存管理战略

每个物流环节都不是孤立的，相互之间发生作用。仓储管理会对生产、库存管理产生影响。管理仓库作业应实施流程化SOP；盘点作业又对库存准确率产生影响。

超越计算机公司的供应链改造

对打印机产品三个主要部分的采购环节进行描述，并对进货物流成本和时间进行分析，以此来调整生产布局。

（思考：还应该考虑哪些问题？）

6、食品与饮料

CC公司的供应链管理（一）

案例课堂讨论

CC公司的供应链管理（二）

案例对产品配送流程进行了描述，重点对车辆利用率进行分析。物流资源的使用效率受多方面的影响：自身管理水平、订单处理、销售运作、资源配置等。

7、医药工业

SZ制药公司的库存管理与配送方案选择

供应商的表现对会影响到原材料的库存，特别是供应周期对库存的影响。在选择第三方物流服务商时对选择对象的完整考查是必要的。

EH公司客户服务调研

如何设计对客户的问卷调查表，以及绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的应用。

HZ公司信息系统的实施

信息系统的实施关系到整个企业的运营，信息系统要发挥应有的作用，要考虑以下方面：最高层的支持，项目计划，项目组织，人员培训，系统与流程的匹配，系统的调整。

8、化工业

RC公司的物流管理

化工企业生产的特点是批量生产和连续性生产，需求模式也变为多品种、小批量，这对生产管理、库存管理提出更高要求。呆货处理也是降低库存水平的方法之一。（思考：呆货处理的办法以及所要考虑的因素）

9、服装业

SP公司的供应链改革项目

了解服装企业的采购、生产、分销整个运作过程，重点是订货方式、OEM和ODM生产特点、季节性和SKU的特点，案例也给出了解决方法。

（学习本案例时可参考库存管理中QR供应链管理办法）

10、图书业

BS公司配送管理

BS公司是以会员制、邮购、电话的形式销售产品，提供送货和收款的服务，配送环节是重点。对配送管理的改进涉及到组织架构的调整、工作流程的改变、人力资源管理、财务风险的控制。

提升物流管理水平可能会涉及到企业一些根本性的改变，所带来的直接收益就是成本的降低。

11、建筑与建材

WQ公司的项目采购战略

了解大型基建项目采购的特点：确保项目进度，特别是关键路线上作业的资源保证；

对于市场价格波动较大的物资，采购中如何规避价格风险，降低采购成本；

采购制度的规范以防止暗箱操作。

采购工作的绩效考核。

MX公司的物流管理

MX公司是建筑装饰企业，全国设有分公司。装饰用的主材是分公司采购，基础材料是总公司集团采购，再通过干线运输到分公司，总体的采购价格居高不下。此外还有仓储、库存、运输等问题。

12、分销与零售企业

AS连锁超市集团公司供应链改进

案例对国有连锁零售企业优劣势、机会与威胁及竞争压力进行了分析，介绍了企业的运作过程，对企业存在的问题进行了剖析，提出了供应链整体战略解决方案。本案例是众多连锁零售企业的一个缩影。

CV公司的物流实践

连锁零售企业在运作中同时存在缺货的品种数量多和库存量大的问题，要解决这个问题，必需把供应、配送、门店这三个环节有机地协调起来。

刘清林DF公司实习经历

本案例是让读者了解一个大型规范的配送中心是如何运作的，从收、存、拣、发每一个环节都有详细的操作程序说明。

XF公司的物流战略推进

物流系统每个环节的改进如合适的仓库选址、合理的运输安排、更准确的预测、合理的补货方式等都可以提高物流系统的效率、降低成本。这可以通过所学到的物流知识达到。

ZZ公司的配送中心

在配送中心的作业中，要根据作业的物资、设施结构、设备、人员选择合适的拣货方式，达到提高效率的目的。

13、物流企业

联邦快递供应链解决方案

联邦快递利用自身具有的物流知识、技术、网络、信息系统这些方面的优势，结合客户的实际情况，为客户提供了一整套的供应链解决方案。

HB公司与MD公司伙伴关系发展之路

HB公司是为连锁餐饮企业服务第三方物流商，案例首先分析了自营物流存在的问题，HB公司接手物流体系后在组织结构、采购流程、库存管理、仓储管理、运输管理这些方面进行改进，降低了物流成本。

从案例中可以了解许多物流企业在为客户企业提供良好服务的同时伴随着客户企业共同发展的历程。

天津中远物流的困境与出路

本案例展示了物流企业如何拓展壮大的问题。

物流企业必需对商业环境、竞争势态、企业的优势、不足以及经营特点进行充分的分析，在此基础上决定经营战略和发展策略。接着对行业情况、产品特点、客户分布、市场进行了解，同时还必需对具体客户企业的优劣势、存在的问题有清晰的认识，只有这样才能为客户提供其真正所需要的服务。

SK公司的配送管理

SK公司是一家主要提供包裹快递业务的物流服务商，案例介绍了此类物流业务的经营特点、运作流程，并分析了存在的问题。它的管理重点在网点发展与管理和财务风险的控制。

AB公司国际贸易纠纷

案例介绍了口岸货运代理公司业务处理中问题，以及涉及AB公司的一起国际贸易纠纷。

第三方物流的作用

（一）加快物流产业的形成和再造

（二）为企业注入新的资源，提高企业竟争力

（三）分担风险和降低成本

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