质量管理，特别是我们面临诸多不同类型客户需求的质量管理，没有一招见效的武功，一蹴而就的捷径，而需要从摆马步开始，练扎实的基本功，讲究的是系统性。
现在的质量管理，还处于经验主义占绝对优势之中。市场竞争激烈和市场需求的丰富性与差异性，给质量管理提出了新的挑战。新搬硬套与无序可循，同样危险。
年，我们的质量事件让人触目惊心。年底的中干会与年会，我们在检讨这些质量问题为何发生及如何解决时，提到了同行中做得较好的质量管理的“秘笈”，就是加强检验。
质量管理是一门学科，有其系统性及客观规律可循。就如保健养生一样，质量的精髓在于治未病。
我们不能等生病了，在医院里又是验血，又是CT，又是吃药，又是点滴，把治病的手段当成保健的方法。
质量是什么？
质量是什么？质量从何处来？又容易在何处丢失？
我们有必要对这些质量管理的基本概念进行澄清并统一认识，以便今后谈质量时，大家有共同的语言。
通俗点讲，质量就是满足要求。谈质量，就是谈要求。
同一款产品，出自同样的项目组、供应商与加工厂，在山寨市场，对山寨客户，可能是什么事情都没有，还很好卖，是明星产品；可在品牌市场，根本就卖不动，或一大堆客户投诉与退机。
同样的产品，两种完全不同的结局，问题在哪里？就是在要求，山寨客户与品牌客户的要求不一样。
产品的特性满足了客户的要求就是质量好，满足不了要求，就是质量不好。说到这，就有人可能会说，这也就太容易了，我们问清客户的要求是什么，然后尽量满足不就完了。
可又有多少客户能说出他们对产品的一二三要求呢，再说我们不仅要考虑客户的要求，还要考虑行业的通用要求，政府的监管要求，最终用户的使用要求……这就需要我们专业做产品的公司，要花精力去收集、提炼这些显性与隐性的要求，将这些要求变成我们的产品规划、设计规格、工艺流程、检验标准。
翻翻我们年的批次质量问题汇总表，我们凭经验与惯性，想当然地以为了解了客户的要求，而因要求没把握到位或传递到位导致的质量投诉、返工与退货，真的不少，26起中有10起，占了38.5%，近四成。
质量就是满足要求，这个对我们2022年挑战更大，因为我们2022年的业务将面临更为复杂的要求，有品牌与非品牌，有国内有海外，运营商与非运营商，智能与拍照水平。而这些要求差异性很大。
我们一定要投入精力去研究各类客户的需求，并将这些要求转化为我们内部规范、流程、标准，有针对性地去设计、选材、生产与检验，否则我们2022年，在质量方面还会狼烟四起。
质量从何处而来？
质量从何处而来？我们的产品又是怎么出来的？答案很简单，产品是设计生产制造出来的，质量就含在我们的产品里。
质量是产品的固有特性，是产品的DNA，产品做出来后，不管你检验与不检验，产品的质量水平就在那里，不增不减，不会消失。检验只是将不符合要求的产品筛选出来而已，对于用户来说，质量是提高了，但对于企业来说，通过检验，并没有提高产品的质量水平。
就拿我们手机产品而言，手机最终质量=产品定义 产品设计质量 物料质量 生产质量 测试质量 维修质量，而把这几个环节串起来的，是我们的流程与管理。
用户最终感受到的质量，要么是从这些环节而来，跟这些环节相关（产品质量），要么与我们的流程或管理相关，是流程质量与体系质量问题（管理质量）。
看看我们所有的质量案例，都是这些环节的某个或某几个环节出问题，没有满足这些环节的要求或要求不清晰导致的。
当前我们关注到的，仅仅是工厂返工、客户投诉或售后返修等浮在水面的冰山一角的质量问题。
而产品定义不符合市场的要求，投入很多资源去开发出了根本卖不动的产品造成的损失；设计不当，频繁评审、重复发板、重复测试、设计失误造成的批次返工造成的资源浪费；供应链管理不当，物料交期与质量不稳定，造成停线待料或生产效率低下导致的损失……
这些内部习以为常的沉在水面下的冰山是更大的质量问题，造成更大的有形与无形损失。这些都还没有进入我们的管理视线。
质量在何处丢失？
上面从质量的来源来说明我们不能仅通过加强检验来提升质量水平。这里再从质量成本的构成方面，来说为什么我们不能光把宝压在检验上。
质量成本是为了把质量做好要花费的成本及质量没做好要付出的代价，一般分为预防成本、鉴定成本、内部失败成本与外部失败成本四个组成部分。
通过加强来料检验与出货检验，我们付出了更多的鉴定成本（检验设备及检验人员的工资），同时把质量问题都暴露、堵截在内部，内部失败成本很大（停线待料、返工返修、交期延迟、异常库存、不良报废、内部各部门的冲突、与供应商关系的紧张等）。
通过加强检验，我们是把问题检出来了，卡住了，尽最大努力把外部失败成本控制住了，但总的质量成本并不是最优的。
按成本影响递增原理，1：10：100，把问题解决在前端，是成本代价最小的。通过预防，把事情一次做对，是成本最小的，也是质量管理的最高境界。
但预防是最难做的，事情还没发生，凭什么要多出这笔钱，多配这些岗位。同时预防也涉及到系统的方法与工具，需要各环节以开放的心态去学习提升，而不仅是凭经验。
在手机行业，竞争很残酷，成本、交期与质量都很敏感，很多时候，三者交织在一起，很难决策。在“三难”境界中，成本与交期都是一维度的，直白明了，不容易误解，也没空间打马虎眼，压力也最直接，多少价格，何时交付，合同上写得清清楚楚，满足就是满足，不满足就是不满足。
而对于质量，是多维度的，从来没有一份合同能表达清楚对质量的所有要求。于是决策中往往会牺牲质量，来满足顶在脑门的成本与进度的要求。于是便宜、再便宜点的物料，压缩、再压缩点项目的测试验证时间，放行、再放行可能有风险的BUG……本来健康身体，感冒就可能会发生了。
质量是慢性的，用便宜的物料，不一定马上就会出质量问题；压缩点项目测试时间，也不见得会有什么风险；放行一些BUG，客户也不会太在意；但，一年中，感冒几次，我们就会很难受，出几次质量问题，我们前面用便宜物料省下的钱都不够赔，客户也可能再也不回头，口碑需要花好多年的努力才能慢慢恢复。
守住质量基线和质量阵地
建立完善我们的质量基线，守住我们的质量阵地，是我们在“三难”决策中理智、明智、有远见、负责任的决策。
当然，我们也非常理解老板在年底中干会上，花不小篇幅提到同行传授的质量管理的“秘笈”，在于加强检验时的无耐与良苦用心。
质量管理最基本的要求，就是我们要把那些显性的，能通过检验发现低级的质量问题先控制住，先把掉在地面的苹果捡到手，再有资格去谈预防，去吃苹果树顶端的又大又红的甜苹果。
可通过分析年的26起批次性的质量案例，能通过加强检验能发现的，仅有3起，占3/26=11.5%，即我们按同行的这个“秘笈”去管理我们面临的质量问题，我们依旧有近90%的问题找不到解决方案。
质量管理，特别是我们面临诸多不同类型客户需求的质量管理，没有一招见效的武功，一蹴而就的捷径，而需要从摆马步开始，练扎实的基本功，讲究的是系统性。
老板在中干会上提到“秘笈”的另一部分，就是质量标准与检验要有针对性，比如说壳件只要锁螺丝时不爆裂就好，而喇叭要用好一些的。
这些看似经验之谈，但在质量管理学中，上个世纪50-60年代以前就有充分理论支持及实施的工具方法，是质量人员的一个理论常识，并不是什么“秘笈”，只是理论是否能用于实践，还要看质量人员的经验与技术背景。
如质量工具中，QFD---产品的质量机能展开，就是研究产品的哪个功能对设计重要，对生产工艺重要，对最终用户重要的成熟工具；
DFMEA与PFMEA---设计与过程失效模式与效果分析，就是研究哪些因素对质量如何影响，发生的概率如何，可检测的概率如何，出问题后严重度如何，如何在问题产生前有风险预案，进行风险管控；
6SIGMA中的CTQ分析，就是“关键质量因子”分析，研究的就是对构成产品的，或流程的质量要素中，哪些是关键因素……
质量管理学中有很多系统的经验总结上升为理论与工具手法，只是我们这个行业中，推行得少，知道的人少，使用的人更少。我们的质量管理，特别是研发阶段的质量管理，还停留在初期的依靠工程师经验加流程约束阶段，对工程师的经验、技术能力与责任心依赖很大。
我们的研发工程师，对质量有本质的排斥，很少有人去了解，更谈不上主动学习，实不知，品质工程，也是体现工程师综合能力之一。
不管在什么情况和条件下，人的因素是位，产品是人设计出来的，也是人生产出来的，人是管理机器的主体，人决定质量，而非机器决定质量。质量也是一种责任心的培养。
应该提高全员的质量意识，把产品质量深入到每个管理者及员工的心中。学习质量知识，运用质量手法，优化质量标准，遵守管理流程，与时俱进，从现在做起，从我做起，质量在我心中，质量在每天的24小时里，在每小时的60分钟里，在每分钟的60秒里。
公司要把质量管理能力与所担负的业务质量表现作为干部任免的主要依据，奖励在质量方面表现优秀的项目与业务人员。只有这样，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
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